戦略 : シナプス・マーケティング・カレッジ☆公式ブログ

戦略

12月2

今この人に聞く：『これが本物の戦略ＰＲ！その1人が30万人を動かす！』

今月は、インフルエンサー・マーケティングを専門とする戦略ＰＲ会社
ブルーカレント・ジャパン株式会社　代表取締役社長　『本田哲也』氏
を迎え、お話を聞いていきたいと思います。

▼テーマ：『これが本物の戦略ＰＲ！その1人が30万人を動かす！』

http://www.bluecurrentprjapan.com/

【今月のゲスト】…─…─…──…─…─…──…─…─…──…─…─

●本田　哲也（ほんだ　てつや）氏

1970年生まれ。セガの海外事業部を経て1999年、世界最大規模のPR会社
フライシュマン・ヒラードの日本法人に入社。
2004年より同社バイスプレジデント。
2006年8月「ブルーカレント・ジャパン」の設立に伴い、同社代表に就任。
国内外の大手製薬企業、生活用品メーカー、エンターテイメント企業など
を対象に、インフルエンサー・マーケティング・プログラムの策定・実施、
コンサルティング実績多数。
月刊PRIR（宣伝会議）主催「PRコンサルタントオブザイヤー2005」
優秀賞を受賞。

【出版書籍】
「その1人が30万人を動かす！影響力を味方につけるインフルエンサー・
　マーケティング」（東洋経済新報社）
「戦略PR 空気をつくる。世論で売る。」（アスキー・メディアワークス）
「オバマ現象のカラクリ　共感の戦略コミュニケーション」
（アスキー・メディアワークス）他・・・韓国版など多数

◆インタビュー◆──────────────────────────

【名和田】
　ご無沙汰してます。益々のご活躍ぶりですね。
　さっそくですが「ブルーカレント」という会社の成り立ちと業務内容に
　ついてお聞かせ下さい。

【本田】
　どうもご無沙汰してます。おかげさまで、あちこち飛び回ってます（笑）
　まず、ブルーカレント・ジャパンですが、この会社は、インフルエンサー・
　マーケティングを専門とする戦略ＰＲ会社として２００６年８月に設立され
　ました。

　マスメディアPRからCGM（日本最大のブロガークチコミネットワーク）まで、
　一括して第三者を巻き込み、消費者を動かすことができる会社です。

　また米オムニコムグループの一員として、世界的なグループネットワーク　
　が　有するリソースを提供することが可能です。

【名和田】
　なるほど。何となく米国の最先端的なイメージがある会社ですよね。
　知らない人の為に、インフルエンサーマーケティングについても教えて
　ください。
　
【本田】
　わかりました。
　例えば同じ商品カテゴリーなのに、なぜ「売れるもの」と「売れないもの」
　が生まれると思いますか？

　「商品力」の差？　それとも「宣伝力」の差？　

　もちろん、それもあるでしょう。
　しかし、です。ネットの進化により情報洪水が起こり、消費者が疑い深く
　なり、広告がスルーされてしまうようになった現代。成功と失敗の格差は、
　商品力や宣伝力だけでは説明できませんよね。
　では、いったい何がこの時代の成否を分けると思います？

【名和田】
　・・・・・・・何でしょうね？

【本田】
　いいですか。その答えは、その商品が売れるための『空気』ができているか
　どうかということなのです。

　商品を売るためにつくり出したい空気。
　そんな空気をつくって、売り上げにつなげる手法。

　それが「戦略ＰＲ」という考え方であり、インフルエンサー・マーケティング
　のノウハウなのです。

【名和田】
　ほう。『空気』・・ですか。
　そういわれてみれば、今の世の中確かに「空気」というのは有るかも知れま
　せんね。

【本田】
　爆発的な情報量に囲まれた消費者は、次第に、企業の一方的な情報発信より
　も、信頼できる第三者からの情報やクチコミを頼りに購買行動を起こすよう
　になってきました。
　また、消費者と企業の距離がこれまでになく近づいてきたこの時代では、
　「消費者とどう向き合うか？」「何をメディアとして捉えるか？」に新しい
　発想を持つことが成功へのカギです。

　その新しい発想が「インフルエンサー」――つまり、消費行動に影響を与え
　る専門性　やカリスマ性を持った人たち――であり、私達ブルーカレント・
　ジャパンは、そのインフルエンサーをマーケティングに活用する戦略PRの
　専門集団というわけです。

【名和田】
　非常にわかりやすいご説明有難うござます。
　では、その具体的な事例についてもお聞かせ下さい。

【本田】
　事例は色々有りますが、最新の成功事例としては「ＵＳＪ」のケースが　
　有ります。
　
　テーマパーク側の依頼は、夏休みに来るお客さんを増やしてほしいという
　ものでした。「数あるレジャーの中からテーマパークを選ぶ。その決定的
　な理由となるものをPRしていきたい」

　・・・そんな依頼だったのですが、私達が考えたのは「絆（きずな）」
　というキーワードでした。テーマパークのお客さんには、アトラクション
　を楽しむだけでなく、お互いの関係を深めたいという思いがあると考えた
　からです。

　「テーマパークにいくと絆が深まる」
　
　というデータを発信できれば大きな話題になると考えました。
　まず行ったのは、「絆」についての意識調査。
　およそ3000人を対象に行った結果、「家族で絆が築けている」と自信を
　持って答えた人は３割未満。そして、今よりも絆を深めたいと考えている
　人がなんと８割以上もいることがわかりました。
　
　そこで、テーマパークで絆が深まるということをどうやって実証できるか
　と考えて着目したのが、脳科学の分野でした・・・。

　※詳しくは、是非こちらのサイト↓をご覧ください。
　http://www.nhk.or.jp/10min/joho/ja/frame.html?0&09&59

　このケースは、今月アジア太平洋全域の「アジアＰＲアワード」を受賞し
　ました。

【名和田】
　このキーワード探しがある意味肝なんでしょうね。
　それとこれは、仕掛ける側の立場での話しですが、やはりインフルエンサー
　マーケティングの最大の魅力は「わかりやすさ」に有りますよね。
　正直、この情報が溢れる社会においてのプロモーションは、絶対にわかり
　やすさは重要ですからね。

　しかし、アジア太平洋全域の「アジアＰＲアワード」ですか？
　それは凄いですね。おめでとうございます！

【本田】
　有難うございます。
　確かにわかりやすさは有りますね。

【名和田】
　そのインフルエンサー・マーケティングを導入するに当たり、
　向き・不向きの企業、あるいは条件などは有りますか？
　
　例えば、短期に成果を求めるのは不向き？
　
【本田】
　広告キャンペーンのように、あまりに短期的に売上向上を期待すると
　失敗します。
　やはり、半年から１年をかけてじわりじわりと効果が出るものです。
　むしろ、そうやって土壌をつくった上で、広告やプロモーションで刈り
　取っていくことで効果を発揮します。

【名和田】
　予算はどうでしょう？
　やはり、低予算では難しい？

【本田】
　広告枠を買うのではなく、第三者を「巻き込む」手法ですから、例えばテレビ
　ＣＭのように何億もかかるものではありません。
　通常のマーケティング予算の基準から言えば、費用対効果は高いといえます。
　なので低予算でも大きな成功をあげれる可能性は大いにあります。
　
　とはいえ、インフルエンサーを巻き込む為に、様々な仕掛けは必要になりま
　す。その為の予算は必要ですから、余りに低予算では難しい場合もあります。

【名和田】
　私なんかの立場からすると、中小零細企業でも実施は可能か？ということに
　非常に関心が有りますが・・・その辺りはいかがでしょう？

【本田】
　「大きな予算ありき」ではありません。また、会社や商品の知名度が重要か
　と言うとそうでもありません。
　知られていなくとも、話題性が工夫できたり、また社会にとって意味のある
　ような商品やサービスであれば、たとえ中小企業でも充分に実施が可能です。

　企業の大小の問題とはいえないでしょうね。
　むしろ、全く差別化もできず、深い開発思想もなく生まれてしまったような
　商品やサービスの場合は、大企業でも中小企業でも難しいと思います。

【名和田】
　そうですか。
　是非、低予算、中小零細企業向けというプログラムの開発に期待します。

　話題を変えますが、今は「戦略ＰＲブーム」といった風潮もあります。
　これについてお聞かせ下さい。
　
【本田】
「戦略ＰＲブーム」については、私自身も自著などでそれを広めた
　張本人であり、ＰＲに従事する人間としてうれしくも思います。
　しかし、正しい認識が欠如したり、「戦略ＰＲ万能論」のような過剰な
　期待が高まったりすることは、非常にリスキーだと感じています。
　
　そもそもＰＲは、広告のように広告枠を買わないで、第三者に情報を
　発信してもらうことで信頼性を担保する代わりに、コントロールできない
　という弱点があります。ウラを返せば、広告は企業発の情報発信なので
　「言いたいことを言いたい時に言える」という強みがあります。　
　
　このような特徴を忘れないでください。
　「ＰＲはコントロールできないもの」という前提で、何らかの理由で
　思った通りにならなかった場合も想定しておかなくてはなりません。

【名和田】
　確かにそのような捉え方をされてしまっている部分も有りますね。
　
【本田】
　残念ですが、ＰＲ会社自体が誤解を招く売り込み方をしてしまっている
　ケースも実情としてありますからね。
　本来の戦略ＰＲの役割は「空気をつくって消費者に気づきを与える」
　ということが主であり、それだけで消費者が購買行動を起こすものでは
　ありません。
　
　「空気」という名の情報環境をＰＲで創出した後で、広告や店頭の施策が
　連動し、それを購買行動に結び付けることで「刈り取り」が行われるわけ
　です。

　こうした認識を忘れ、「とにかく戦略ＰＲで突破しよう」などとなって
　しまうと、マーケティングとして失敗するばかりか、せっかく根付こう
　としているＰＲが「一過性のブーム」で終わってしまいます。

　ブームに踊らされず、マーケッターは本来の目的―「消費者を動かす」
　ことにフォーカスしなければなりません。
　さらに、全体シナリオの中で戦略ＰＲが有効かどうかの判断と、
　その特性を理解したうえでの導入・展開が求められるのです。

【名和田】
　おっしゃるとおりです。
　最後に貴社のビジョン、目指す立ち位置など
　今後の展望についてお聞かせ下さい。
　

【本田】
　実は２０１０年以降のビジョンが２つあります。

１．今年から始まった「戦略ＰＲ」のブームを一過性のものとせず、
　　日本のマーケティングに定着するよう、もっと実績をつくる！

２．いよいよ日本のメーカーも本当の意味でグローバルにマーケティングを
　　展開するケースが増えていきます。
　　日本国内での実績のみならず、弊社の本当の強みは、戦略にもとづいた
　　実施をグローバルで展開できることにあります。
　　日本発のグローバルＰＲのサポートをすることで、
　　日本企業の力になりたいと思います！

【名和田】
　世界へ向けたＰＲ会社として今後も頑張ってください。

■……………………………………………………………………………■
＜インタビューを終えて＞

確かに今は広告が効かなくなったと言われ、戦略ＰＲがブームと
なっている節がある。
しかし、真の戦略ＰＲを理解せず、小手先だけの手法に走れば、
手痛いしっぺ返しに合うことも事実だろう。
本田さんの話は、業界第一人者としての重みを感じた。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（by　nawata）
◆　名和田竜（なわたりょう）────────────────

企業のマーケティング戦略から、販売戦略・促進を専門とするマー
ケティング・コンサルティングプランナー。
ランチェスター戦略をベースに、個人及び小さな会社が大きな会社
に勝つための戦略指導に力を注ぐ。

・シナプス・マーケティングカレッジ講師
・ＮＰＯランチェスター協会認定コンサルタント
☆著書『誇りを持って稼げる/最強の私を手に入れる！』（ビジネス社）
（http://www.relation-stage.com/）

タグ：: 戦略; PR; インフルエンサー; ブルーカレント; 本田哲也

1月15

「小が大に勝つ法則！ランチェスター戦略」⑬

こんにちは。
シナプスマーケティング・カレッジの名和田です。

いつも間にか、このシリーズもいいところまで来ましたね。
今回は、一点集中主義について解説していきましょう。

これは、結論から言ってしまえば「選択と集中」と同じ意味です。
とにかく、ここで勝つんだ！という自らのフィールドを設定し、
そこに集中特化していくということです。

多くの企業は、売上げ利益を上げる為に、戦線を拡大し、
営業テリトリーを広げ、商品ラインナップも増やしていくといった
戦略を取りがちですが、これは大きな間違いの１つです。

確かに戦線の拡大は、多少の売上げの拡大には繋がる
可能性は有りますが、これを弱者のまま実行すると、
常に負け組みのまま。経費ばかり出て行く結果に陥ります。

したがって、特に弱者にとっての有効な戦略は「一点集中」です。
とは言え、どこに集中するのか？
これに関しては、とにかく勝てるところ。
自社の一番強みが活かせるところに絞ることです。

孫子の兵法にもある、「勝ち易きに勝つ」という教えです。

但し、ここだと決めた領域では、NO.1にならなくてはなりません。
NO.1になることのメリットは、また詳しく見ていくとしますが、
とにかく、ただの1位ではなく、ダントツのNO.1を目指すことです。

集中すべきは、強者であれば第１に商品。
第２に客層。第３に地域です。

弱者はその逆。
第１に地域。第２に客層。第３に商品。
・・・という順番で考えていくと良いでしょう。

これはそれ程深い意味ではなく、差別化のし易さという視点が
その理由です。

但し、業種、業態、自社資源などによって状況は異なりますので、
何に集中すれば、勝てるのか？
これをまずは考えていくとことをお奨めします。

次回は、それぞれについて詳しく見ていくこととしましょう。

参考文献：「ランチェスター戦略マニュアル」
　　　　　「ランチェスター戦略弱者逆転の法則

タグ：: マーケティング; 戦略; ランチェスター; カレッジ

12月5

「小が大に勝つ法則！ランチェスター戦略」【特別編】

こんにちは。
シナプスマーケティング・カレッジの名和田です。

今回は、特別編と致しまして、先般開催された
「ランチェスター戦略」の学会の様子についてレポートいたします。

「ランチェスター戦略学会」が発足し、
11/24、明治大学（東京・御茶ノ水）にて
第1回目の研究大会が開催されました。

学会というもの自体への参加が初めての経験でしたが、
独特の雰囲気に何か格式を感じました。
やはり、通常の講演会やセミナーとはどこかが違います。

「ランチェスター戦略」と日本の実業界で呼ばれているものは、
コンサルタントの故田岡信夫氏（以降、田岡という）が構築した
販売競争の理論と実務体系です。

したがって、現在の日本におけるランチェスター戦略は
＝「田岡式販売戦略論」であり、いわゆる学会でテーマとしていくことは、
それを含めたランチェスター法則そのもの研究です。

その中で、私が得た論点は２つ。
戦略論を戦争時の兵法としての捉えたものと、
ビジネスに置き換えた時の戦略論の視点の違い。

そして、今後ビジネスに応用していくにあたり、
自分なりの戦略アプローチプロセスを体系化してく
必要性が有ること。

この２つを明確にすることで、今まで以上に説明が
しやすく、実践での活用がより容易になるような気がした。

我々が、現在取組んでいるランチェスター戦略や競争戦略は、
あくまでも原点（典）であり、骨格となるものである。
しかしながら、ビジネスの世界でこれを応用することは、
日々変化に対応する、新たな理論付けが必要となる。

・・・といった感想を持ちました。

☆「田岡式販売戦略論」＝「ランチェスー戦略」（一部おさらい）－－－－－－

その原点は1916年、イギリス人のエンジニアＦ・Ｗ・ランチェスターが
発見した軍事戦略理論「ランチェスターの法則」です。

これは1942年にアメリカ人の数学者Ｂ・Ｏ・クープマン
（コロンビア大学教授）ら、米軍オペレーションズ・リサーチ・チーム
(ＯＲチーム、作戦研究班)が開発した「クープマンモデル」に影響を与えました。

これらの軍事理論は戦後、産業界に普及し、ＯＲは今日の経営戦略の
一つの源流となっています。

日本人のコンサルタント田岡氏と統計学者・斧田太公望氏は、1962年
クープマンモデルを解析し、73.9％、41.7％、26.1％の
市場シェアのシンボル目標値を導き出しました。

これは、これまでクープマン目標値と呼ばれることが多く
クープマンが開発したと誤解する人もいますが、あくまでも
「田岡・斧田」の両氏が導き出した「シェア理論」です。
（一般にはクープマンとして浸透していますね）

そして、これら「ランチェスター法則」「クープマンモデル」
「田岡・斧田シェア理論」をもとに販売競争戦略として
田岡氏が体系化づけたもの（1971年発表）が、今日の
「ランチェスター戦略」（田岡式販売戦略）と呼ばれているものです。

＊一部、ランチェスター戦略『一点突破の法則』より

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11月13

「小が大に勝つ法則！ランチェスター戦略」⑪

こんにちは。
シナプスマーケティング・カレッジの名和田です。

今回は、シェアパターンの推移と目標数値について
解説していきます。

シェアのパターンには、法則性が有るのをご存知でしょうか？

シェアパターンは、おおよそ５つのパターンに集約されます。
そして、このパターンは、戦略無しに戦っているとどうなるか？

１．分散型
２．ビッグ3型
３．ビッグ2型
４．1人勝ち型
５．独占型

まずはじめは、各社の力の差が余りないドングリの背比べ状態
であっても、その後は、勝ち組み３社とその他負け組となり、
さらに、２強状態から、いずれは1人勝ち状態となって、
最後は独占状態となってしまうのです。

つまり、時間とともに１～５へと推移するのが、弱肉強食の流れです。

なぜ、このような状態になっていくのか？

1位と2位は、途中までは張り合いますが、あるところから差が開きます。
1位は極大化し、２位はジリ貧になります。

その理由は、２位は１位と張り合ってしまうからです。

商品ラインナップや流通ルートなど、全てにおいて
１位企業と同等にやり合ってしまうからです。

この結果は明白です。
物量に勝る１位に有利な土俵となり、２位は落ちていき、
１位はさらに浮上することになってしまうのです。

また、３位企業は、この間に差別化を図り微増。
４位は脱落・・・という具合に・・・。
これが競争原理です。

２位であっても、弱者であるという理由は、まさにここにあるのです。
かつての日産がいい例ではないでしょうか。

したがって、我々は、現状の競争パターンを認識し、
次のパターンへ移行することを前提に、
自社の目標順位を設定する必要性が有るのです。

あなたの市場が「分散型」であれば、上位３位以内に入っておかねばなりません。
その理由は、いずれ「ビッグ3型」になるからです。
この場合、４位だと負け組になってしまいます。

「ビッグ３型」ではどうでしょうか？
上位２位に入っていなければ、やはり勝ち残ることが出来ません。
その理由は、おわかりですね？
次に「ビッグ２型」の市場となるからです。
「ビッグ２型」なら、当然１位を目指します。

市場での自社と他社のシェアを知ると、
自ずと自社は何位以内に入るべきかが明確になるわけです。

さらに、目標順位を達成する為に、攻撃すべき敵がはっきりします。
そしてその攻撃すべき敵が、「足下の敵」（そっかのてき）となるのです。

次回は、「足下の敵」攻撃の原則に入っていきましょう。

参考文献：「ランチェスター戦略マニュアル」
　　　　　「ランチェスター戦略弱者逆転の法則」　　
　　　　　　NPOランチェスター協会資料

タグ：: マーケティング; 戦略; ランチェスター; シナプス

10月29

「小が大に勝つ法則！ランチェスター戦略」⑩

こんにちは。
シナプスマーケティング・カレッジの名和田です。

さて、7つの目標シンボル値とは、現在の自社の地位、
現在地を確認し、目標を定める為に使います。

例えば、１５％なら、１１％の影響目標数値を超えてますが、
１９％の上位目標値には到達していません。
ですから、現在地は影響目標値となります。

したがって、次の上位目標値１９％が、目標ということになります。

ちなみに２６％を下限目標値と呼んでいるのは、1位であれば２６％は
最低確保せよという意味です。

ランチェスターで定義するNO.1とは、1位の中の1位、圧倒的なNO.1を意味します。
圧倒的なNO.1とは、2位に√3倍差（1.7倍差）をつけること。

４２％のシェアを取れば、多くの場合はそうなります。
したがって、４２％は首位独走の条件として、最重要視しています。

客内の単品でのシェア争い、地域では町丁目単位の戦い、
２社間競合の場合は一騎討ち型となるので３倍差、
それ以外は確率戦型になるので√３倍差（約１.７倍差）が射程距離です。

これは、敵の３倍の力で戦えば必ず勝てる
３：１（サンイチ）の法則から導き出されました。

つまり、３倍のシェア差というのは、第１法則が適用される一騎打ち型の場合。
第２法則型の戦いでは、兵力数が２乗倍となるので、平方根をとって、
√３倍差となるのです。

そして、３倍差がつけば逆転は困難となり、ほぼ戦いは終結します。

なぜ、NO.1となる1位を目指すのかの意味も、ここにあります。

例え、１位だったとしても、２位との差がわずかであれば、
値引きなどの激しい消耗戦が起こってしまうからです。

この状態では決してゴールとは言えないでしょう・・・。

しかし、２位との差を射程距離圏外まで引き離してしまえば
早々抜かれることは有りません。
勝負ありです。

競争は終息に向かい、自社の収益は増え、地位も安定します。

では、誰からシェアを奪うのか？

シェアのパターン・推移を見ながら、次回に解説していきましょう。

参考文献：「ランチェスター戦略マニュアル」
　　　　　「ランチェスター戦略弱者逆転の法則」　　
　　　　　　NPOランチェスター協会資料