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マーケティング

スポーツビジネスってこんなことなんじゃないか仮説 その3

前回、前々回と、スポーツの価値とは何か、について記載しました。
では、ビジネスとして拡大するためには何に気を付ける必要があるのでしょうか?

スポーツに関連するビジネスを拡大するためには、4つのポイントがありそうです。
すなわち、
1) 競技認知を増加させる
2) リテンションの仕掛けを作る
3) マネタイズポイントの設計
4) 「ビジネス」を優先させる
の4つです。

1) 競技認知を増加させる
 Jリーグができた理由はキャプテン翼の影響、Bリーグができた理由はNBAとSLAM DUNKの影響(*)が極めて大きいと思っています。それまで日本は野球全盛で、昭和の男の子のほとんどは子供時代野球で遊んでいたはずです。ところが、1980年代にキャプテン翼が流行ると、サッカー人口が増え、その結果、1993年にJリーグが出来るころにはその時代に始めた少年たちがピッチに立っているわけです。また、1990年代にSLAM DUNKが流行った結果、競技人口が広がったわけで、例えば、今Bリーグで活躍している田臥選手あたりはもろにSLAM DUNKにドはまりしていたわけです。
 競技人口が広がると、その分認知が広がり、結果として産業として成立する規模になります。最近では、カーリング女子が話題(**)ですが、これも競技として知られているがゆえに今後産業として成り立つ可能性が大きくなるでしょう。

*SLAM DUNKの前にNBA(主にマイケルジョーダン)のブームがあり、データを見ると競技人口はそちらの方が影響が大きいようです。
**元エントリーは1年前に記載しましたが、そのままにしています。

2) リテンションの仕掛けを作る
 認知の次に重要なのはリテンションです。これが失敗した最近の例はラグビーでしょう。せっかくの五郎丸ブームが、一過性のブームとして終わってしまったのは、競技やその周辺にリテンションがかかる仕掛けがなかったこと。ラグビー自体は面白いのかもしれませんが、それだけではやはり弱い。
 一方で、上述したサッカーやバスケは、エンターテイメントとして面白いコミックコンテンツが既に存在していたため、そこがリテンションになっていたというのは大きいでしょう。また、競技として手軽にできる点も見逃せません。
 最近だと、カーリングがこの壁に当たるはずですが、カーリングはすぐに始められるスポーツではないし、試合を観戦できる場所もないので、やるとしたら、グラビア写真集を出すくらいの選択肢しか思いつきません。(本橋選手が写真集をだしていましたが、方向として間違っていないと思います。)

3) マネタイズポイントの設計
 三つめが恐らくどこも悩ましいところでしょうが、マネタイズポイントの設計です。
競技を見せるなら、試合観戦で儲けるのか、グッズで儲けるのか、周辺(例えば、球場のビールとか)で儲けるのか。
 マラソン大会のような大会を運営するにしても、参加フィーで儲けるか、広告費で儲けるか、等あるでしょうし、儲けのポイントは幾つも考えられます。
 ところが、難しいのは、「意外とそこにお金を払ってくれない」という事でしょう。
球場に足を運ぶならチケット代は出すでしょうけど、そもそもお金を出すほど面白いのか、と言われるとなかなか損益分岐点を超えるほどのユーザがいない。(この辺は、1)、2)に大きく関わります。)
 価値に対してお金をもらうのは当たり前のことですが、消費者の価格感ベースが低い場合にどう対処していくか、という議論になるでしょう。

4) 「ビジネス」を優先させる
 プロリーグでよく聞く話ですが、「儲かる選手」と「勝てる選手」はどちらが良いか?という議論です。
 試合はつまらないが勝つには勝つ、というのと、負けることも多いがとにかく試合は盛り上がる、のでは、エンターテイメントとしては後者の方が良いわけです。また、上手いがメディア受けも消費者受けも悪い玄人好みの選手と、下手だがメディアでも受けるし顔も良く消費者は受けもよい選手では、後者の方がスポンサーがつくわけです。
 もともと体育会系から来ていると、「先輩は絶対」というような暗黙のルールがある競技もあると聞きます。そうなると、ビジネスとして運営していく場合に、歪む。ですので、ビジネスはあくまでビジネス、試合に勝つ、選手に気持ちよく試合をしてもらう、というのもあくまでもビジネスの一要素である、ということを忘れないようにしないといけない。

これら4つのうち、1)、2)は一企業、一事業としてやるのは結構ハードルが高いと思います。だから、プロ野球やJ、Bリーグは、リーグが主体となって動いています。一企業としてやる場合は、ホームタウン活動がメインになるでしょう。すなわち、地元に根付いて地元にファンになってもらう。Jリーグはアカデミー(ユースなど、若手育成組織)がありますが、これの一つのメリットは、「友達が試合に出ている」ことです。「昔、〇〇選手と試合してさぁ」とか「〇〇選手の中学の頃は、〇〇でさぁ」みたいな話ができると自然とチームに愛着がわいていきます。

通常、事業開発や事業戦略を考える場合、競争優位性やコスト構造等が重要になってきます。もちろん、これらも重要ではあるのですが、競争優位性については、業界内競争よりも他の時間消費やお小遣い消費との戦いの方が大きい。なので、競技そのものを盛り上げる方が効率が良い(と思われる)。
また、コスト構造はもちろん重要ですが、コストの前にマネタイズ、売上を上げるほうが大きく影響するだろうと想定しています。この辺は、事業主体が何になるかにももちろんよりますが、コストコントロールはまぁ簡単なんだろうなぁと。(4次第ではあるのですが。)

まぁ、業界の特殊性にどう立ち向かうか、ということでは上記の4つの視点を持っておくのが良いのではないかと思っているわけです。

スポーツビジネスってこんなことなんじゃないか仮説 その2

前回の続きです。

前回はスポーツの価値、ということについて4つの観点で整理しました。

では、競技スポーツにエンターテイメント以外の価値はあるのか?

二つくらいあるのではないか、という仮説を持っています。
すなわち、「体育」としての価値と、「モデル(縮図)」としての価値です。

1) 「体育」としての価値
 wikipediaによると、体育とは、「スポーツなどの各種の運動を通じて、心身の健やかな成長をねらうと共に、自己の体のしくみなどを学び育むこと」とあります。
 トップアスリートの取り組みを見れば、心身、特に身体側の健やかな成長に寄与できる様々なものがあります。例えば、「プロが取り入れている運動法」「プロの食事法」などは一般に適用できれば、その分健康に近づけるでしょう。また、最近では選手にセンサーを付けて測定し、ヘルスケアに転用する、という話も聞きます。これらは、後者の「体の仕組みを学ぶ」ことに使われています。

 ここには価値があり、これを利用することで新たなビジネスのネタにできるのでは、と思います。

2) 「モデル(縮図)」としての価値
 アメリカでの研究がベストセラー本になったものの多くは、スポーツを分析している印象があります。例えば、リーダーシップや組織論等ですね(特に、カレッジスポーツのデータを使っている印象があります)。また、ビジネスの競争戦略を学ぶにおいて、スポーツを参考にする、というのは結構わかりやすいのでは仮説を持っています。ビジネスの場合、変数が多いので意外と理解が難しいのですが、スポーツの場合、変数が少ないので、戦略もわかりやすくなる。
 ルールが簡単で結果が短期で明確に出やすいため、「モデル」として活用してそれを実社会に展開する、という方法があるような気がしています。
 とはいえ、この話は、前述のエンターテイメントや上記の「体育」に比べると弱いですね。

だからなんだと言われると困るのですが、自分の頭の整理も兼ねて記載してみました。

スポーツの中の人は、派手に稼いでいるように見えて、結構な格差社会でもあり、産業化、収益化は結構重要なのだと思っています。
その意味で、すそ野を広げるのに、「スポーツの価値ってなんだっけ?」を考えるのは大事なんではないかなーと思っていたりします。

スポーツビジネスってこんなことなんじゃないか仮説 その1

「スポーツ」をビジネスの視点で切り取った時にどういう価値があるのか、ということを以前考えており、その備忘録として記載しておきます。

競技スポーツのコンテンツ価値として、一義的な価値はエンターテイメントとしての価値です。
(競技スポーツは、プロスポーツやオリンピック、国際大会等、「見る」スポーツのことを指します。)

トップアスリートが介在するこれらの競技は、見る人が多いので、そこにお金が集まり、例えば、リーグとして存在し得たり、プロアスリート向けの用具が出来たりするわけで、エンターテイメントビジネスとしての価値が周辺産業を成り立たせています。

では、なぜ面白いのか?
ポイントは4つあります。

1) 競技のゲーム性
2) 勝ち負けに感情移入できる
3) 「自分」の延長線上にある
4) 偶発性がある

1) 競技のゲーム性
 ルールで縛ることで、変数を単純化できる面白さがありそうです。
勝利条件、取りうる選択肢、等が見ている人でも理解ができ、一方で、多少の偶発的要素によって弱いチームが勝ったり、途中で逆転できたりする点も面白い。

2) 勝ち負けに感情移入できる
 サッカー日本代表やWBC(World Baseball Classic)等がまさにこれにあたりますが、自分たちのチームが戦って勝ったらそりゃ嬉しい、という単純な感情です。水戸黄門が悪者をやっつけるのも同様かもしれませんが、ひいきにしている人たちが勝つ、というのはうれしいものです。

3) 「自分」の延長線上にある
 これは仮説にすぎないのですが、、、
多くのスポーツは、自分でできます。例えば、野球のピッチャーなんかもマウンドに立って投げれば、時速80kmくらいでなら投げられると思いますが、プロは倍のスピードで投げるわけです。素人はバッティングセンターで、まぁそこそこうまい人なら時速120kmくらいのストレートならヒット性のあたりになるわけですが、150km/hでフォークボールがズドンと落ちてくるとかすりもしない。
 こういう想像ができるので、「スゲー」と感じ、そのすごさに感動する、というようなことがありそうです。

4) 偶発性がある
 映画やドラマ等に比べて、という事ではありますが、偶発的な出来事があるから面白い、という側面は結構強いです。これは近年顕著なことですが、音楽はCDやダウンロードはそれほど売れておらず、むしろライブが収益源としてシフトしています。入手が楽、という事でもあるのですが、その一方で、「その場で見るからこそ面白い偶発性」が影響しているのも一因かと思います。その線で見ると、毎試合結論がわからないことの面白さがあるのかもしれません。

SMAPの解散はつまりプロダクトの成長限界ということでは

シナプス後藤です。

お盆休みの真っただ中の方も多いと思いますが、「SMAPが解散」というニュースが飛び交っていて、今もラジオでSMAPの曲をかけまくっています。
SMAPは年齢でいうと、私と同世代なので、多分高校生くらい、夢がモリモリくらいからずっと、同世代のアイドルがテレビに出ていてそれを眺めているという、そんな時代背景を私も生きてきました。

SMAPの登場で、アイドルがドラマもバラエティもいろいろやる、と言うように変化してきました。その後、ジャニーズはこの路線を踏襲してきたわけですが、今では、嵐が大人気ですね。

メンバー同士の不仲説や女性マネジャーの問題、その他色々なネタ、組織論、リーダーシップ論、生き様論などあるようですが、個人的な見解、マーケティングな見方では、SMAPというプロダクト(製品)に限界がきた、と言うことなのだろうと考えています。

製品の基本理論としてプロダクトライフサイクル(PLC:Product Life Cycle)、という考え方があります。様々な製品は、導入期−成長期−成熟期−衰退期、という流れを経ると言うものです。製品特性により差はあり、必ずしも全ての製品にあてはまるわけではありませんが、概ねこの傾向がある、と言われています。

mblog:プロダクトライフサイクル
※参考:PLCはイノベーター理論が背景にあると言われます。こちらも併せてご参考まで。
mblog:イノベーター理論

プロダクトライフサイクルを知ることで、いつどの程度投資の判断が出来ます。投資が必要なのは導入期から成長期、成熟期になると徐々に投資を減らし、衰退期は刈り取りを行う、と言う考え方です。背景には市場の成長性が影響しており、市場が成長している時には投資に対するリターンが大きいのですが、成長性が低くなる=成熟期になると投資してもその後のリターンに限りがあり業界順位の変動も少ないため、投資を抑制していくわけです。成熟期の後半〜衰退期にかけてはこれ以上の投資はリターンを生まないため、刈り取り戦略、つまり投資せず利益だけを得ていくいわゆる「金のなる木」に位置付けます。

さて、SMAPはこのプロダクトライフサイクルで言えば、成熟期の後半くらい、まだ稼げますが、徐々に衰退していく、という地点にいたのではないかと想像します。
ジャニーズ社としては金のなる木は投資せずにカネを稼ぐ、という点でまだまだ利益が見込めたと思いますが、積極投資には至らない。
だから、辞める、解散する、と言われると「何としても止める」という努力にも限界があります。

一方、メンバーも今のやり方にはどこかに限界を感じていたのではないかと思います。成長スピードが昔ほどに感じられない。シェイクやセロリを歌っていた頃のどこまでも伸びていく感が多分ないのでしょう。
経営的に見れば、金のなる木であればそのままならせておく、もし新たな成長を期待するなら、製品にテコ入れして新市場を取りに行く、という二択になりますが、ジャニーズ社から見れば、投資するなら嵐やHey!Say!JUMPの方がよっぽどROIは高いので、頑張ってテコ入れする必然が弱いわけです。

SMAPメンバーにしたらそれでは困るわけですが、自分たちから成長の可能性を示せなかった、ということでもあろうかと思います。
個々の感情面から見れば色々な考え方はありますが、製品としてSMAPにまだまだ大きな可能性を感じていれば追加投資も十分あったわけで、だからこそメンバー個々人としてみれば、「SMAP」というフォーマットにこだわる必要はないのかな、と思います。

つまり、これからは個々人(中居、木村、稲垣、草なぎ、香取)を商材と見て、SMAPの派生ブランドとして伸ばしましょうと。ジャニーズ社からすれば、5つの派生ブランドでポートフォリオが組めない、というのは残念かもしれませんが、彼らには新たな大きなチャンスがあるのだと思います。

「御社の特許戦略がダメな理由」を読む

シナプス後藤です。

正月休みを利用して幾つか本を読みましたがその中の一つです。

御社の特許戦略がダメな理由
御社の特許戦略がダメな理由

去年からイノベーションについて色々と考えているのに加えて、仕事でも技術系企業をクライアントとして担当していたりするので、最低限の目線合わせとして読んでみた、というのが正直なところです。

ですが、読んでみるとこの本はなかなか面白いですね。
「特許戦略」について書いているのですが、この本が良いところは成功事例、失敗事例を盛り込みながら「特許戦略とは何を考えたらよいのか?」を書いているところですね。事例があるだけに臨場感があり、とても面白いです。

曰く、
特許戦略の目的は事業利益の最大化である。
競合する他社との競争に勝ち、事業利益の最大化を図るために、自社の技術のみならず自社の技術に類似する範囲すなわち他社が実施する可能性がある範囲を考察し、その類似する範囲をも包含する特許網を構築し、他社の参入を防止する特許の取得および活用方針

です。

特許を漠然と取るのではなく、想定競合を決め、その競合との競争において特許が参入障壁になるように作りましょう、というようなことです。
考えてみれば当たり前だし、極めてシンプルな考え方ではありますが、重要な事ですね。

ニッチかもしれませんが、案外「知財担当者のためのマーケティング講座」というのも作ってみると意外と価値があるかもなぁ、と思いました。(笑)

特許って、事業利益にどれくらい貢献しているのだろうか、と思った方、是非読んでみて下さい。

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