シナプス・マーケティング・カレッジ☆公式ブログ

株式会社シナプスの公式ブログサイトです。 シナプス・マーケティングカレッジ情報を始め、 講師陣のブログなども転載して参ります!

マーケティング

SMAPの解散はつまりプロダクトの成長限界ということでは

シナプス後藤です。

お盆休みの真っただ中の方も多いと思いますが、「SMAPが解散」というニュースが飛び交っていて、今もラジオでSMAPの曲をかけまくっています。
SMAPは年齢でいうと、私と同世代なので、多分高校生くらい、夢がモリモリくらいからずっと、同世代のアイドルがテレビに出ていてそれを眺めているという、そんな時代背景を私も生きてきました。

SMAPの登場で、アイドルがドラマもバラエティもいろいろやる、と言うように変化してきました。その後、ジャニーズはこの路線を踏襲してきたわけですが、今では、嵐が大人気ですね。

メンバー同士の不仲説や女性マネジャーの問題、その他色々なネタ、組織論、リーダーシップ論、生き様論などあるようですが、個人的な見解、マーケティングな見方では、SMAPというプロダクト(製品)に限界がきた、と言うことなのだろうと考えています。

製品の基本理論としてプロダクトライフサイクル(PLC:Product Life Cycle)、という考え方があります。様々な製品は、導入期−成長期−成熟期−衰退期、という流れを経ると言うものです。製品特性により差はあり、必ずしも全ての製品にあてはまるわけではありませんが、概ねこの傾向がある、と言われています。

mblog:プロダクトライフサイクル
※参考:PLCはイノベーター理論が背景にあると言われます。こちらも併せてご参考まで。
mblog:イノベーター理論

プロダクトライフサイクルを知ることで、いつどの程度投資の判断が出来ます。投資が必要なのは導入期から成長期、成熟期になると徐々に投資を減らし、衰退期は刈り取りを行う、と言う考え方です。背景には市場の成長性が影響しており、市場が成長している時には投資に対するリターンが大きいのですが、成長性が低くなる=成熟期になると投資してもその後のリターンに限りがあり業界順位の変動も少ないため、投資を抑制していくわけです。成熟期の後半〜衰退期にかけてはこれ以上の投資はリターンを生まないため、刈り取り戦略、つまり投資せず利益だけを得ていくいわゆる「金のなる木」に位置付けます。

さて、SMAPはこのプロダクトライフサイクルで言えば、成熟期の後半くらい、まだ稼げますが、徐々に衰退していく、という地点にいたのではないかと想像します。
ジャニーズ社としては金のなる木は投資せずにカネを稼ぐ、という点でまだまだ利益が見込めたと思いますが、積極投資には至らない。
だから、辞める、解散する、と言われると「何としても止める」という努力にも限界があります。

一方、メンバーも今のやり方にはどこかに限界を感じていたのではないかと思います。成長スピードが昔ほどに感じられない。シェイクやセロリを歌っていた頃のどこまでも伸びていく感が多分ないのでしょう。
経営的に見れば、金のなる木であればそのままならせておく、もし新たな成長を期待するなら、製品にテコ入れして新市場を取りに行く、という二択になりますが、ジャニーズ社から見れば、投資するなら嵐やHey!Say!JUMPの方がよっぽどROIは高いので、頑張ってテコ入れする必然が弱いわけです。

SMAPメンバーにしたらそれでは困るわけですが、自分たちから成長の可能性を示せなかった、ということでもあろうかと思います。
個々の感情面から見れば色々な考え方はありますが、製品としてSMAPにまだまだ大きな可能性を感じていれば追加投資も十分あったわけで、だからこそメンバー個々人としてみれば、「SMAP」というフォーマットにこだわる必要はないのかな、と思います。

つまり、これからは個々人(中居、木村、稲垣、草なぎ、香取)を商材と見て、SMAPの派生ブランドとして伸ばしましょうと。ジャニーズ社からすれば、5つの派生ブランドでポートフォリオが組めない、というのは残念かもしれませんが、彼らには新たな大きなチャンスがあるのだと思います。

「御社の特許戦略がダメな理由」を読む

シナプス後藤です。

正月休みを利用して幾つか本を読みましたがその中の一つです。

御社の特許戦略がダメな理由
御社の特許戦略がダメな理由

去年からイノベーションについて色々と考えているのに加えて、仕事でも技術系企業をクライアントとして担当していたりするので、最低限の目線合わせとして読んでみた、というのが正直なところです。

ですが、読んでみるとこの本はなかなか面白いですね。
「特許戦略」について書いているのですが、この本が良いところは成功事例、失敗事例を盛り込みながら「特許戦略とは何を考えたらよいのか?」を書いているところですね。事例があるだけに臨場感があり、とても面白いです。

曰く、
特許戦略の目的は事業利益の最大化である。
競合する他社との競争に勝ち、事業利益の最大化を図るために、自社の技術のみならず自社の技術に類似する範囲すなわち他社が実施する可能性がある範囲を考察し、その類似する範囲をも包含する特許網を構築し、他社の参入を防止する特許の取得および活用方針

です。

特許を漠然と取るのではなく、想定競合を決め、その競合との競争において特許が参入障壁になるように作りましょう、というようなことです。
考えてみれば当たり前だし、極めてシンプルな考え方ではありますが、重要な事ですね。

ニッチかもしれませんが、案外「知財担当者のためのマーケティング講座」というのも作ってみると意外と価値があるかもなぁ、と思いました。(笑)

特許って、事業利益にどれくらい貢献しているのだろうか、と思った方、是非読んでみて下さい。

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BtoBマーケティングのケース勉強会やります!締め切り間近

シナプスの細井です。

私はカレッジ担当をしておりまして、
受講生の方から、いただくの声の1つに
「BtoBの場合はどうなるんですか?」
「BtoB向けの講座やってもらえませんか?」
というお声をいただきます。

BtoBビジネスをされている方も多いと思いますし、
気になるところですよね。


また、弊社のマーケティングメソッド(中級)や
マーケティングアドバンスド(上級)を受講された方からは
ケースだけやる講座とか勉強会とかやってよ!
というお話を以前いただきました。

そんな、BtoBマーケティングについて学びたい方、
「久々にケーススタディやりたい」という方は必見!
11月28日19:30より「BtoBマーケティングのケース勉強会」を開催します。

TwitterやFacebook、メールではご案内しておりましたが、
こちらではまだでしたので、ご案内させていただきます。
実は申込み締め切りが来週月曜、11月14日と迫っております。
また、想定以上に多くの方からお申込みをいただいているため、
もしかすると、もう少し早いタイミングで満席になる可能性もございます。
ご興味を持っていただけましたら、お早めにお申込みいただければ、幸いです。

※しかしながら14日以降のキャンセルの場合、キャンセル料がかかってしまいますので、
 その点ご注意の上、お申込みいただければと思います。

-----BtoBマーケティング ケース勉強会---------------
■日 程:11月28日 19:30-21:30
■場 所:シナプスセミナールーム(人数によって変更可能性あり)
■受講料:5,000円(ケース代金含む)
■詳細・お申込みはこちから(締切は11月14日12時)
 ●Facebookはこちら。
 http://www.facebook.com/event.php?eid=103028819811225
 ●Facebook以外はこちらから。
 http://kokucheese.com/event/index/20987/


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マーケティングケース勉強会
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BtoBマーケティングのケース勉強会のご案内

ケースを用いたBtoBマーケティングの勉強会のご案内です。
ハーバード・ビジネス・スクールのケースを用いて、BtoBマーケティングに関す
る勉強会を行います。

今回は、シナプスでも運用したことのないケースを取り扱います。通常、社内に
てテスト運用を行いますが、「マーケティングの勉強会をやりたい」という声を
たまに伺いますので、テスト運用からの御参加を皆様にも御案内する事に致しま
した。

主に、BtoBマーケティングに関わるケースを利用して、実際のクラスと同様の進
め方で実施します。
ただし、内容としましてはテスト運用段階ですので、十分なラーニングポイント
が構築されておりませんことを予めご理解下さい。
ですが、その分、自由にアイディアをぶつけて「お互いが学ぶ」ということをよ
り実感できるのではないかと思います。


新しい学習の場を求めている方、一緒に何かを作り上げたい方、シナプスのコン
サルタントとディスカッションしてみたい方、等、多くの皆様の御参加をお待ち
しております。

■日時
 2011/11/28 19:30-21:30

■場所
 当面はシナプスセミナールームの予定
 お申し込み人数が多い場合は京橋、銀座近辺にて別途変更の可能性あり

■ファシリテーター
 家弓 正彦(株式会社シナプス 代表取締役)

■参加費
 \5000円/人(ケース代金含む)

■参加資格
 特にありませんが、マーケティング・ベーシックス終了レベル以上の
 マーケティングのスキルが求められます。
 (基本レクチャーは行いませんので、知識がある前提で進めます。)

■お申し込み方法
 ●Facebookはこちら。
 http://www.facebook.com/event.php?eid=103028819811225
 ●Facebook以外はこちらから。
 http://kokucheese.com/event/index/20987/


■お申し込み締め切り
 11月14日12時(事前のケース手配と事前に予習をしてきていただきますので、
        2週間前締め切りとさせていただきます。)

■キャンセルに関して 
 キャンセルされる場合は11月14日12時までにご連絡くだださい。 
 それ以降のキャンセルにつきましては事前のケース・会場手配の関係上、 
 大変恐縮ですが、キャンセル料として、2,000円頂戴いたします。

■ケースについて
 利用ケース:HBS 「オプチカル・ディストーション」
 ケースの内容(ケース販売のbookparkより抜粋):
http://www.bookpark.ne.jp/cm/contentdetail.asp?content_id=HBSP-507J28
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鶏用のコンタクトレンズという新製品が、その販売のために
設立された小さな企業により導入されようとしている。
価格、販売部隊、規模、販売地域などについて、初期戦略を
計画しなければならない。本ケースは養鶏農家への経済効果
算出のためのデータを提示している。
また、製品の発売プログラムを計画するための州別の鶏の数を
示すデータも含まれている。
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■学習のポイント
・ケースに関するディスカッションを通じて、BtoBマーケティングにおける
 ポイントを理解します。
・テスト段階でのご提供のため、明確なラーニングポイントはご提示いたし
 ません。
 あくまで、ケースディスカッションを通じて、各自が勝手に学んでいただく
 事を想定しています。




プロダクトライフサイクル(PLC:Product Life Cycle)

プロダクトライフサイクルとは、商品が生まれてから消えていくまでにどのようなサイクルがあるかを整理したフレームワークです。
一般に、Product Life Cycleの頭文字を取って、PLCと書かれることが多いようです。

PLCには4ステージあり、それぞれ、導入期、成長期、成熟期、衰退期です。
導入期:
・商品が市場に導入されたときにはごく限られた人たちが購入するだけで、世間的な認知度も低いため、じわじわと売上げが上がっていきます。
成長期:
・成長期に入ると多くの人たちが興味を持ち、購入し始めます。成長期に入ると、「今、流行の」というキーワードで語られることが多くなります。成長期の前半では流行に敏感な人が買い始め、徐々に、より多くの人に使われることになります。
成熟期:
・ある程度商品が浸透してくると、徐々に成長が鈍化し、市場も商品も成熟してきます。
衰退期:
・その商品へのニーズがなくなったり、多くは代わりの商品が発生して衰退していきます。

たとえば、デジタルカメラ(特に、コンパクトデジタルカメラ)を考えて見ましょう。
デジタルカメラは、フィルム型の写真の代替品として登場しました。当初は画像も悪く、価格は高く、と良い所はまるで無い状態だったはず(実は、使ったことが無いので知らないのですが)なのですが、メーカーが未来を信じて、あるいは、ごく一部のマニアに支えられて細々と作られてきたようです。wikipediaによると、デジタルカメラの元祖はイーストマン・コダックが1975年に発明されたようです。その後、一般向けの上市は1990年のDycam社「Dycam Model 1」。その後、約5年間は導入期として、細々と市場が動いていた模様です。
成長期に入るのは、カシオ計算機が「QV-10」を発売してからです。これは、画像をPCに取り込む機能を持っており、Windows95の普及と併せて急速にデジタルカメラが売れていきます。ここから、各社がデジタルカメラに参入します。最初は「画素数競争」。それが途中で手振れ補正などの新たな機能を付加することで差別化競争に入ります。
日本では、デジタルカメラが高機能化し多くの方が手にするようになったことで成熟期に入ります。基本的に「新しくデジタルカメラを買う」という人が存在しなくなり買い替え需要がベースになってくるわけです。こうなると、各社とも他社ユーザからのスイッチを促進します。もう一つ、成熟期は基本的に利益の刈り取りにも当たりますので、新たな投資をするよりも新しい市場や商品への投資を開始します。それが一眼レフであったり、携帯用のカメラですね。
今では、携帯電話に搭載されたカメラが高機能化し、デジタルカメラと遜色ない、と言うより元々デジタルカメラのブランドであったCyber-ShotやEXILIM等のブランドを冠した機種も登場しています。
まだ、無くなる、というわけではありませんが、そろそろ市場が停滞していますので、携帯電話が代替品としてかなり出てきていますので、「コンパクトデジタルカメラ」というカテゴリは徐々に縮小していく可能性があります。これが衰退期につながるかもしれません。

関わっている方からすると衰退は溜まったものではありませんが、早い遅いはともかく、代替品の存在や、ニーズそのものがなくなることで、市場は衰退します。例えば、今、危機におかれているのがネクタイかもしれません。クールビズ、節電ビズでネクタイを締めなければならない、というニーズがなくなってしまったため、かなり市場は縮小してしまっているのではないでしょうか?

商品によって、それぞれの期間の長さや動きに違いはありますが、一般的には4ステージを踏むと考えられます。これを4つのステージに分けるのは、ステージ毎に戦略の打ち手が変わってくるためです。

導入期の基本戦略は、とにかく市場自体を盛り上げることです。多くの新しい商品が市場に出されたにもかかわらず、全く話題にもならずに消えていきます。このタイミングでは競合がどうの、とかわが社の強みはどうの、と言う前に、市場そのものを立ち上げなければならないのです。
成長期に入ると、一気に市場が拡大しますので、いかに効率よく商品を供給していくか、と言うのが一つのポイントになります。特に、シェアを獲得することがその市場で重要な場合には、特に重要になります。一方で、このタイミングで「この市場はおいしい」と見た多くの競合が参入してきますので、特に成長期の後半ではターゲットを絞り込んだ差別化が必要です。つまり、投資競争など、とにかくスピードを上げて顧客を獲得していく競争環境なわけです。
成熟期はもはや新しい顧客を獲得できないので、顧客獲得のための投資より、今いる顧客から利益をいかに効率よく得るか、と言うことが重要になってきます。所謂「刈り取り」ですね。シェアが獲得できていれば、PPM(プロダクトポートフォリオマネジメント)でいう「金のなる木」の状態になります。
最後の衰退期になると、「いつ撤退するか」(あるいは残るか)というのが重要な議論になります。多くの場合、全く必要ないということはありえないのですが、複数社が残れるほどの市場でもなくなってしまうため、最後に1社だけがほそぼそと(しかも儲からないのに)残るということもありえます。一方で、1社だけだと独占状態になりますから、わずかな市場ではありますが、最後まで利益を獲得できる可能性も残されます。

PLCは商品特性や市場特性によって、きれいなカーブにならないケースもありますが、戦略を立てる上でかなり重要な要素になります。また、様々なマーケティング理論、経営戦略理論のベースになっていることも多いので、概念として覚えておきたいものです。

プロダクトミックス

商品戦略を考える場合、顧客に対して単一商品をどうするか、どう議論だけでなく、保有する商品で考える必要があります。特に、小売業態の場合、顧客は「選ぶ」という価値を感じるため、ターゲット顧客にあった品揃えが必要になってきます。

プロダクトミックスを考える際、幅、長さ、深さの三の軸があります。

幅とは、製品ラインが何種類あるか、です。例えば、家電量販店であれば、パソコン、音楽プレイヤー、オーディオ、ビデオ、テレビ、、、等の一つ一つが製品ラインになります。長さとは、一つの製品ラインの中にどれだけの種類があるか、です。例えば、テレビで言えば、REGZA、AQUOS、BRAVIA、VIERA、、等ですね。さらに、深さとは、その中で幾つアイテムがあるか、色やサイズなど、どれだけのバリエーションをそろえているか、と言うことです。

小売はその業態特性から、プロダクトミックスの決め方が差別性になることが多いです。
もともと、小売店はモノの無い地域に様々なものを届ける最終地点として整備され拡大されてきました。したがって、一番最初はとにかく幅が重要でした。それが拡大していったのが百貨店という業態ですね。
百貨店は商品の幅も長さも深さも多いのですが、これは顧客が「この店で全てをそろえられる」という価値を感じられるため、広い商圏からたくさんの顧客を集客し、「何でも揃えて何でも買える」状態を作り上げてきたのです。
もう一つの方向がコンビニで、「とにかく近くにある」という事を重視した業態です。近くにあってとにかく困っているから、製品ラインの幅だけ準備して最低限のものをすぐに買える状態を作り出しています。

モータリゼーション、つまり、車社会が出てくると人々の行動範囲は格段に広がりました。そうなると、「良い物をより安く」買いたくなり、買い回り現象が起こり始め、百貨店のように1店で、というよりも、複数店回ってもよいのでいろいろみたい、という現象がでてきます。そこで拡大したのが、「専門小売店」と言う業態ですね。
例えば、家電量販店は基本的にその一店で家電が揃いますが、家電以外の商品は買えません(※)。つまり、幅は捨てて長さと深さを拡大した業態なのです。


小売店と言う業態は、結局、良い品揃えが出来れば強い差別化が出来ます。したがって、歴史的にバイヤーの地位が高くなってきたのですが、そもそも論にからすると「誰を顧客として」「その顧客が望む品揃えをどうやって実現するか?」が重要です。ただ、安く仕入れればよい、という事ではなく、顧客にいかに提案するか、これが今求められるプロダクトミックスのポイントになるでしょう。

※家電量販店、特に、ヤマダ電機は奥行きよりも幅を優先するような業態になってきましたね。これは家電が売れ筋商品の価格勝負、というのが強い業態だからなのかもしれません。ドラッグストアも同様ですが、専門領域だけでなく、食品なども扱い始めており、百貨店化が進み始めているのが興味深いところです。
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