イノベーション

10月23

発見のフレームワーク：「私の履歴書」から

シナプス後藤です。

昨日(10/22)付の日本経済新聞朝刊の私の履歴書に興味深い図が載っていました。
普段、私の履歴書はあまり読まないのですが、一目見て目が離せなくなりました。
hakken

出所：日本経済新聞

日本経済新聞私の履歴書：根岸英一（21）発見とは何か

根岸英一さんは、有機化学分野の科学者でノーベル賞受賞者です。その根岸さんが「発見」についての10項目を挙げています。
それが上記の図です。

発見に向けて最も大切な項目は、ブラウン教授に学んだ(4)系統だった探索だ。ただしこれを進めるためには、知性的な側面から３つの項目が欠かせない。(5)豊富な知識と(6)豊富なアイデア、そして(7)正確な判断だ。

「イノベーション」の話をするとかなり多くの確率でセレンディピティが出てきます。セレンディピティは予期せぬ発見のように言われますが、ある日突然湧いて出るように発見できることはほとんどありません。
偉大な発見は、その領域を深く深く調べていなければ見つけられないことが多いです。それだけ注力して初めて発見にぶつかるわけです。

その点で、「系統だった探索」を重要としているのはいかにもすぐれた科学者らしい回答です。新聞を読んでいて思わずうなってしまいました。
特に、新商品開発に関するビジネス書を読むと、「どのようにアイディアを出すか」に重きを置いているものが多数見られます。勿論、質の良いアイディアを出すのは難しいので価値はあるのですが、その本質はやはり「系統だった探索」でしょう。系統だった探索をしようとすると様々な障害が起こり難しいから、アイディアを数多く出す必要がある、と言う事です。言い換えれば、系統だった探索に繋がらないアイディアは単なる思い付きにすぎない。

ただし、上述したように質の良いアイディアを出すのは難しいです。恐らく、そういう背景も分かっていて、根岸さんは、計画の実現のためのアイディアは重要と言っているのでしょう。

アイデアは計画の実現のために特に重要だと考えている。大学の研究で学生や博士研究員がアイデアを持ってきた時、私は必ず「ほかにどういうアイデアを考えているのか」と聞いている。少なくとも５～10個、望ましくは20～30個のアイデアを持ち、最良と思われるものを検討すれば、よい結果に結びつく確率は高くなるはずだ。

質より量、と言う事ですね。言い換えれば、量を出す事で質を担保する、と言う事。

このフレームワークは、ビジネスにおけるイノベーションに置き換えても同じことが言えるでしょう。願望(≒ビジョン)とニーズを元に計画を立て、知識・アイディア・判断と、それを実行する意志力・不屈の行動力で系統だった探索を行います。そうすると、必ず何らかの発見、或いはセレンディピティが起こる、というものです。
自然科学であってもビジネスであっても、「発見」のアプローチは同じ。要するに原理原則、と言う事なのではないでしょうか。

タグ：: #イノベーション; #セレンディピティ; #系統だった探索; #根岸英一; #私の履歴書

2012年10月23日08:00
cybersynapse
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9月25

Appleのイノベーションはまだ終わらない：iPhone5の行列について考える

シナプス後藤です。

昨日、銀座のアップルストアの前の通ったら、行列が出来ていました。確認したわけではありませんが、タイミング的にはiPhone5の受け取りか予約かの行列でしょう。

iPhone5に対する周囲の評判を聞くところによると、薄い、軽い、早い、そしてやや長い、と言うところでしょうか。人によっては、「今までの延長線上でイノベーションは無い」という意見も有りますし、「ただ早くなっただけではない、これが新しい姿だ」と言う意見も有ります。

個人的には今使っているINFOBAR A01の113gより1g軽いので若干惹かれつつはあります。(が、それだけだと強いインセンティブにはなりませんが。)

行列が出来る、と言うのはそれだけユーザの期待が強い、と言う事です。正確には、「今の機種に比べて期待が大きい」と言う事ですね。
イノベーションのジレンマで破壊的イノベーションを提唱したクリステンセン氏は、「過剰満足が生まれると新たなイノベーションが起きやすい」と言います。過剰満足とは、ユーザが期待している以上のサービス品質を提供することです。
過剰満足が起こると、ユーザはこれ以上のバージョンアップ、つまり、「既存の延長線上のパワーアップ」を求めなくなります。

Windowsシリーズが良い例でしょう。私の記憶の範囲では、WindowsXP以降、場合によっては、Windows2000以降、新しいOSが出ても「買いたい、バージョンアップしたい」という声が出なくなりました。反対に、「むしろバージョンアップしない方が良い」という声の方が大きかったように思います。
これは既存のWindowsの機能に十分満足しており、新しい機能に相対的に魅力を感じなくなったと言う事です。
そうなると、新しいバージョンが出てもユーザからすれば魅力を感じないわけですから当然行列もできないわけです。
その時に「破壊的イノベーション」は起こります。今まで「安くて低スペック」だったものが「安くて十分なスペック」になり変わるわけです。
ブルーオーシャン戦略も同じロジックで、「今までの競争の軸とは異なる軸で勝負」するプレイヤーが出てきます。なぜって、今までの競争の軸は過剰であり、それよりも他に勝負ポイントが出来うるからです。

その意味では、ユーザ視点での魅力は新製品発売時の行列に現れます。

今の行列を見ていると、少なくともユーザはまだまだiPhoneをはじめとするスマートフォンには進化の余地がある、と感じているようです。薄い、軽い、早いと言うような基本的なスペックはまだまだ進化すべし、と言う事でしょうね。
いわゆる、「漸進的なイノベーション」によって、iPhone自体が進化をしています。

若干気になるのは、Samsungを中心としたAndroid端末勢が余り、「薄い、軽い」方向にシフトしていないことでしょうか。どれだけ多くのアプリケーションを使えるか、画面が大きいか、と言うのはスマートフォンにとって本質的なスペックでは無いように思えます。
やはり優れたデザインは足し算だけではなしえないようですね。
少なくとも、個人的には重さは解決すべき大きな課題と考えていますので、まだまだ進化して欲しいところです。

いずれにしても、iPhone人気はまだしばらく続きそうな気配、皆さんはiPhone5、買いますか？買いませんか？

タグ：: #iphone5; #破壊的; #イノベーション

2012年09月25日08:00
cybersynapse
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9月13

クリステンセン教授の話を聞く

シナプス後藤です。

昨日、HRD Japan 2012のセッション「How to Create New Growth Business」に参加してきました。
HRD Japanとは、人材開発系のカンファレンスで、その中でもこのセッションは目玉の一つだと思いますが、イノベーションのジレンマで有名なハーバード・ビジネス・スクールのクレイトン・クリステンセン教授の講演でした。
ただ、残念ながらテレビ会議のセッションで、その代わり、一橋大学イノベーション研究センター　センター長の米倉誠一郎教授がファシリテーターとして参加されていました。

イノベーションのジレンマは、「大企業がかかる不治の病」をマネジャーのスキルの問題ではなくメカニズムとして説明した優れた本です。イノベーションに関する理論はこの「破壊的イノベーション」をきっかけに大きく進展したのではないかな、と思います。

講演は、イノベーションのジレンマで書かれている内容をなぞった様なものではありましたが、本人の口から聞く、と言う意味でとても意義深いものでした。私からすると、「あぁ、やっぱりそうだよね」と言う感覚です。

ざっと私のメモを見ながら起こしてみました。
他にもいくつか議論はあるのですが、纏めやすいポイントを纏めてみました。

■破壊的イノベーションとは？
・破壊的イノベーションとは、「劣悪な品質のものが低利益率の市場に参入し徐々に高品質・高利益の市場を犯していくこと」である。
　－革新的な技術によって市場を破壊する、という意味ではない
・例えば、鉄鋼業界では、一貫型工場から、minimill(10m程度の路で廃鉄等から鉄を作る)へシフトをして行ったメカニズムについて説明
　－一貫型の工場は低粗利(7%)の鉄筋コンクリート市場から、より高粗利の自動車向け等を市場として占有していた
　－minimillが生まれると、低粗利の鉄筋コンクリート市場に参入した。(コストは20%安かった)
　－そのため、一貫型は「より儲かる市場へシフト」した→資本効率は高品質の市場の方がずっと高い
　－minimillのプレイヤーは小規模企業も多かったが、戦略性が無かったため、一貫型工場が鉄筋コンクリート市場からいなくなった瞬間、価格競争に陥った。・・・つまり、戦略性があったわけではないことを意味する
　－価格競争に陥り、儲からなくなったminimillプレイヤーは次の市場としてAngle Iron(山形鉄材)へ参入した。(粗利率12%)
　　→以後、一貫型工場はドンドン高品質の市場にシフトし、最後には市場から駆逐される

※Sheet Steel(板金、金属薄板。自動車等に利用される)の粗利率は25-30%であり、より高品質にシフトする方が資本効率は高い

この本質的な意味は、マネジャーの能力がないから、ではなく、マネジャーの能力が高いがゆえに起こったことであり、大企業の宿命であると言う事。

■破壊的イノベーションがアウトソーシングでも起こる
　DellはAsusTek(台湾のPC製造メーカー)に次のように殺されて行った
　1) AsusTekは回路基板メーカーだった
　2) Dellに対して、マザーボード製造のアウトソースを提案
　　Dellは本業ではない(利益率低い)と判断し、マザーボード製造を委託
　3) 次に、アッセンブルのアウトソースを提案
　　同様の意思決定をし、サプライチェーンとロジスティクス、製品デザインのアウトソースを提案
　　Dellは「ブランド」を本業として製造部分を委託
　4) AsusTekはBestBuy(小売)に対して、Brandを提案
　　「小売はDellブランドを売らなくても良いのではないか？」

■なぜ、大企業が破壊的イノベーションに投資しないのか？
　New Financeの宗教(宣教師はMBA教授やVC、ファンドのパートナー)が資本効率を高める経営を推進した。
　→RONA(Return on Net Assets)を中心とした評価基準
　　そのために、「Assetを減らして儲かる市場に集中する」という意思決定が推進されるようになった

■破壊的イノベーションに対する解決策
　※米倉教授は、「そもそも大企業にとって不治の病なので、解決策は無い。　　スピンアウトすべし」と言う主張ですが、、、
　1) 国家レベルでは長期の資金や施策に対する税制緩和によって、今の評価基準でも投資されやすい状況を作ることは可能
　2) 企業内では「別の事業部隊」を立ち上げる必要があるIBMはメインフレームが本業だったころ、PCの部隊は距離的に離れた場所に作った。既存の事業の干渉を受けないようにする必要がある

なお、New Financeに対して、新しい評価基準が必要、という指摘に対して、クリステンセン教授は解を持っていませんでした。
つまり、今のところは、破壊的イノベーションを大企業内でコントロールする評価基準は存在しない、と言う事で、資本効率を追いかける限り、イノベーションのジレンマが大企業を殺し続ける、と言う事ですね。

クリステンセン教授の主張の面白いところは、これは組織論、文化論ではなく、戦略論であり、メカニズム論である、と言うところでしょうか。
破壊的イノベーションに対して、組織や文化の形態は関係ない。一般的に言われる、「日本企業ではイノベーションが生まれにくい」と言うような文脈とは関係なく起こる話です。特に経営者が経済合理性について誠実であればある程、イノベーションのジレンマにはまる、と言う事です。

誤解のないように書いておくと、「破壊的イノベーション」は幾つかの条件がありますので、破壊的でないイノベーションもたくさんあります。たとえば、携帯電話にとってのiPhone、MySpaceやMixiにとってのfacebook、LINEは破壊的イノベーションの定義からは外れるように思います。
これらは競合サービスとして優れていた、と言う事ですね。

典型的な破壊的イノベーションは、「品質が低く、価格も安い」という状況で上述の鉄鋼業界はまさにそれに当てはまります。

タグ：: #クレイトン; #クリステンセン; #HRD; #JAPAN; #破壊的イノベーション; #イノベーション

2012年09月13日08:00
cybersynapse
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8月23

新規事業アイディアを考える際に上手く行かないパターン

シナプス後藤です。

最近、「新規事業を構築する」というテーマのワークショップ型研修が増えています。
新規事業開発ワークショップ研修

新規事業構築のポイントは幾つかあります。幾つかありますが、初期段階の難しさは「テーマ設定」ですね。
新規事業を考える場合、特に大きな事業規模を期待する場合、世の中が大きな課題を抱えている必要があります。

新規事業のテーマを扱っていると良く出てくるのが、自動車、携帯電話、食、医療、ですが、これらはどれも事業規模が大きくなることが多いです。
自動車、携帯電話は完成品の数が大きいので、部品一個当たりの単価が安くても最終的に台数が出るため大きな市場になります。また、食はほぼすべての人に関係しますし、医療も「要らない」と考える人が少ないのに加えて、参入してしまえば比較的利益率の高い業界になるので魅力に感じるわけです。

業界はどこでもチャンスはあるのですが、間違いやすいのが、「業界のメインストリームで勝負しようとする」ことです。
例えば、今、自動車業界はコストダウンとEV化が大きなテーマです。ここで、
・提供する商品を安くして事業を拡大する
・電池の容量を拡大する
と言うようなテーマは出やすいのですが、大体上手く行きません。上手く行かない理由は二つあり、
1) あらゆるプレイヤーが指向している領域なので競争が厳しすぎる
2) 出来そうなことであればその企業が既に取り組んでいるはず
だからです。

それよりも、「解決されない困ったこと」、つまり「不」(不満、不安、不便、不都合、等)を解消することを考えた方が良いと思います。上記の「業界のメインストリーム」は解決されない困った事ではなく、「時間の問題で解決されてしまう、そこそこ困っていること」、だと思うのです。

だから、世界を変えるほどのイノベーションは、メインストリ－ムを考えるのではなく、違うところを考える必要があります。それには、顧客の困り事を探しに行く必要があります。例えば自動車の困り事を考えたければ、自動車を運転しているところを見る、自分で運転してみることで「困ったこと」を探すのが良いのではないでしょうか。

顧客が「安くして欲しい」と言うから、コストダウンできる事業を考える、と言うのはあくまで短絡的だし、他社が値引きしたら、更に値引きをしなければならなくなります。

新規事業を考える際には、「メインストリームではないところ」を探す、これが効率のよい考え方でしょうね。

タグ：: #新規事業; #テーマ; #イノベーション

2012年08月23日08:00
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7月4

アイディアがイノベーションに繋がらない4つの理由

シナプス後藤です。

何らかのアイディアがあって、それを事業化したいのだが上手く行かない、と言う時のハードルは4つありますが、ざざっと整理します。
ハードル1) そもそもアイディアが駄目
ハードル2) アイディアは良いが実現方法が見つからない
ハードル3) 事業化に至る前に組織に潰される
ハードル4) 競争で負ける

■ハードル1) そもそもアイディアが駄目

多くの場合、一番最初のアイディアは駄目な事が多いです。理由は簡単で、簡単に思いつくようなものなら既に誰かやっているか、やっていないのであればそもそも上手く行かないことがわかっているから、ですね。単なるひらめきは大抵上手く行きません。
ドラッカーやクリステンセン、IDEO等、「イノベーション」で出てくる著名なものを見ると、大体有望な方法として「ユーザの本質的なニーズ」が出てきます。(そう表現しているかどうかは別ですが。)
つまり、アイディアが「思いつき」ではなく「ユーザにとって」(あるいは社会にとって)価値があるかどうか、がとても大事です。
結局、「本質的なニーズ」を考えられているかどうかが重要になります。

■ハードル2) アイディアは良いが実現方法が見つからない

これは、技術系のイノベーションに良く起こります。癌の特効薬は誰でも欲しい。でも、作り方がわからない。最近、気になっているのは私の机の上に散乱している名刺たちを誰か何とかしてくれないか、というソリューションを期待しているのですが、まだ有効なものが出ていないような気がします。これもどうやって実現すべきか、有効な手立てがない、と言うところではないでしょうか？(一部、サービスはあるようですが、私の机にはまだ散乱しているので、世の中に浸透しているわけではないのでしょう、きっと)

■ハードル3) 事業化に至る前に組織に潰される

これは、大企業の中にいるミドルマネジャー～若手社員の方の多くが感じている理不尽さ、でしょうか。基本的に新規事業なんて儲からないので、儲かる既存事業に予算配分で負けます。経営管理から見たら当たり前の論理ですね。
本来的に、多くの企業組織は環境適合しますので、「一番儲かる事業体」に合わせた組織構造や意思決定ルールを持っています。ですので、イノベーションのような「何か新しいやり方」は本来的に否定するように出来ています。

■ハードル4) 競争で負ける

技術系、MOTの場合には、ダーウィンの海、と呼ばれるような領域です。
正直、この段階まで来たら、すなわち、市場で勝負できる段階まで来たらここから先はマイケル・ポーター的、あるいはコトラー的な話になります。ただ、イノベーション特有の幾つかの特性は有って、例えば、採用スピードを高めるためにどうすればよいか、あるいは、技術系商品の場合、どうやってChasmを超えるか、と言う議論は有りますね。

必ずしも全てが上記に当てはまると言うわけではありませんし、状況によって、上記のハードルが存在しないケースもあります。

また、これらのハードルを知ったからと言って回避方法を提示しているわけではありませんので、「だから何」と言われればそれまでですが。

イノベーションは難しいと言われますが、どういったハードルがあるか、理解しておくだけでも有る程度の心構えが出来るのではないかと思いますが、如何でしょうか？