シナプス・マーケティング・カレッジ☆公式ブログ

シナプス後藤です。

このblogでもイノベーションについてのエントリーを幾つか書いていますが、イノベーションに関する古典の一つ、エベレット・ロジャース教授が提唱する「イノベーター理論」を紹介したいと思います。

イノベーション、つまり、新しいアイディアややり方が社会に浸透していくには時間がかかります。時間軸で採用者の特性が異なっている、というのがこのイノベーター理論の基本的な考え方です。
イノベーター理論は、彼の著書「イノベーションの普及」に詳しく書かれています。
(余談ですが、以前、読んだ覚えがあるものの、どうも正確に理解していない気がするので、改めて熟読したい一冊です。)

イノベーションの普及


彼は、「アイオワ州における雑種トウモロコシの普及」など、農業に関するイノベーションでこれを説明しています。例えば、雑種トウモロコシは、それまでのトウモロコシより生産量が20%も多く、更に干ばつに強く機械による刈り取りにも適していました。しかし、種子を次の年に使えないので毎年買わなければいけない(今までは出来たトウモロコシから種子を取っておけばよかった)ため、行動変化を余儀なくされました。
簡単に言えば、「新しいやり方は効率よく儲かるが、やり方を変えなければならない」という事です。
結果的には、13年間でほとんどの農民(259人中、2人を除いた全員)が切り替えました。
これを時系列に表すと、釣鐘状(数学的には正規分布に近い形状)となり、採用タイミングによって特徴が異なるため、5つの採用カテゴリーを定義しました。(※1)

1) イノベーター
2) 初期採用者
3) 初期多数派
4) 後期多数派
5) ラガード

これらは、正規分布上に分布していると考えられ、次のように分布していると考えられています。




■1) イノベーター(Innovator)・・・2.5%
　冒険的で新しいアイディアに関心が高い層。
　集団の中では異端であることも多い。

■2) 初期採用者(アーリーアダプター Early Adopter)・・・13.5%
　集団の中では、尊敬の対象となっている「オピニオンリーダー」となっていることが多い。周囲から尊敬されており、しかも新しいアイディアを上手に利用できる体現者的な存在である。

■3) 初期多数派(アーリーマジョリティ Early Majority)・・・35%
　多数派の中でも早めに新しいアイディアを採用する人達。自分から新しいアイディアを採用することはなく、オピニオンリーダーの行動を見てから(あるいは意見を聞いてから)採用する。

■4) 後期多数派(レイトマジョリティ Late Majority)・・・35%
　懐疑的な考え方の人たちで、集団の多数が採用するまでは採用しない慎重派である。

■5) ラガード(Laggard)・・・16%
　彼らは、「確実に採用した方が良い」と判断するまでは採用しない。集団の中では情報伝達が遅い位置にいることもある。


イノベーションの普及において重要なのは、この中でも初期採用者です。初期採用者の中には多くのオピニオンリーダーが存在するからであり、言いかえれば、「オピニオンリーダーが初期採用者のタイミングで採用しなければ、イノベーションは限りなく普及しにくい」という事です。


最近のイノベーションに関する本は、多くが創造性、あるいは、組織文化に関わるところが多いと感じています。勿論、これらの理論は重要なのですが、実務上は「どうやって普及させるか？」も創造性や組織文化と同様に極めて重要な考え方だと思います。
それは、「どんなに創造的で価値の高いモノを生み出しても普及出来ないこともある」からです。


なお、テクノロジーに関するイノベーションで良く使われる「キャズム(Chasm)」はイノベーター理論が前提になっています。普及割合が16-17%を超えたら「キャズムを超えた！」と言われるのは、初期多数派が使い始めた、という意味と同じです。
キャズム理論では、初期採用者が利用したとしても、初期多数派との間には「断層がある」と述べていますね。

*1：上記の書では、他にも幾つかの事例を使っていますが、説明上割愛しました。

シナプス後藤です。

FacebookがいよいよIPOをする、という事で話題になっています。
IT Media〜FacebookのザッカーバーグCEO「金もうけのためのサービスではなく、サービスのための金もうけ」

創業者のマーク・ザッカーバーグ氏は「われわれは金もうけのためにサービスを構築するのではなく、サービス構築のために金を稼ぐのだ」と米証券取引委員会（SEC）に提出した株式上場の申請文書で述べています。
Facebookの申請文書

最近、Wayマネジメント、つまり企業理念や事業の社会的目標等、大きなビジョンに基づいた固有のやり方でマネジメントをする手法が多くの企業で取り上げられているといいます。特に、グローバルでビジネスをする企業の場合、日本人だけが従業員で無いため、なぜその会社に所属しているのか、という意味を明確にした方が従業員のパフォーマンスが高く、また離職率も低くなるのだそうです。

企業理念は多くの場合、社会に何を提供するのか、という観点で語られます。たとえば、Googleは世界中の情報を電子化するのが企業の目的です。

Facebookは、The Hacker Wayを掲げています。
一般に、「ハッカー」というと企業のシステムに不正に侵入し、システムを破壊したり、情報を盗んだり、改ざんしたりする人の事を指します。つまり、泥棒、や人殺し、と同じように悪い人の事を指す事が多いようです。
しかしながら、本来の意味のハッカーはネガティブな意味でなく(ネガティブな意味では「クラッカー」という言葉が使われることもあります)、極めてITに精通した人の事を指すようです。

The Hacker Wayとは、継続的に反復し、改善していくアプローチで、製品やサービスに「完成」はなく、常に改良していくことです。

そして、Facebookでは原則として次の5つのコアバリューを掲げます。

・Focus on Impact：インパクトに注目する
・Move Fast：素早く動く
・Be Bold：大胆になる
・Be Open：オープンである
・Build Social Value：社会的価値を作る

申請文書の日本語訳はこちらをご参照ください。


ハッカーは継続的に反復し改善していくアプローチです。それをこの5つの原則を元に取り組んでいけば、きっと持続的な競争優位性が出来あがるでしょう。
これからのFacebookが楽しみですね。


ただ、もしかすると、5年後ぐらいには、「ハッカーとは、不連続にチャレンジし、改革するアプローチの事でもある」と付け足すかもしれません。
なぜなら、今の我々にとって最高に革新的なfacebookは、もしかすると5年後の我々には普通のつまらないツールになっているかもしれないのだから。

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シナプス後藤です。

ちょっとしたイノベーションマニア、のようになっておりますが、「イノベーションのジレンマ」で破壊的イノベーションを提唱したクレイトン・クリステンセン教授の新しい本が出たので早速買ってしまいました。
タイトルにちょっとだけ読む、と書いたとおり、まだ一章しか読んでおりませんが、雑感を、、、(近々に読みたいな、と思っていますが、、、)

イノベーションのDNA 破壊的イノベータの5つのスキル (Harvard Business School Press)

クリステンセン教授の今までのシリーズは、経営戦略としてのイノベーションの実践と、破壊的イノベーションへの対抗、というような切り口で書いていたように思います。それが今回は一変して「イノベーター」(イノベーションを起こす人)に焦点を当てます。個人としてのイノベーションの能力がどこにあるのか？

私自身は、イノベーションを「新しいものの見方や考え方で市場で成功すること」と定義しています。ここには二つの要素があり、「新しいものの見方や考え方ができる」という創造力に関することと、「市場で成功する」という実行力に関することが組み合わさっている、と言う事です。
この中でもイノベーターの特徴的な要素は創造力の部分にあります。この創造力について、こう書かれています。

一般に、新しいアイデアを生み出す能力は、純粋に認知的なスキル、つまり頭の中だけで完結するスキルだと思われている。しかしわれわれの研究は、革新的なアイデアを生み出す能力が、知性だけではなく、行動によっても決まる、という重要な洞察を示している。これは誰にとっても喜ばしい知らせだ。誰でも行動を変えることで、創造的な影響力をますます発揮できるのだから。

一般的に経営理論と言うのは、「一部の天才だけが為し得ること」という考え方に依りません。優れた示唆と言うのは、「誰でもやれば出来る」という事を解明することです。この本も、イノベーターになるのは才能ではない、行動である、と述べています。

上記で、「新しいものの見方や考え方ができる」と書きました。はっきり言って、それこそ天才でもなければ自分の中から勝手に「新しいものの見方」が出てくることはないでしょう。我々凡人は自ら生み出す事が出来ない、と考えた方が良いのです。ではどうするか？そう、どれだけ、自分が知らないモノに触れられるか、つまりどれだけ行動するかに依存する、と言う事です。
それがなぜ新しいものの見方や考え方になるかと言うと、組み合わせはオリジナリティが高い可能性が高いからです。違うものの見方ができる人が10人いたとします。AさんがBさんの見方を真似てもオリジナリティはありません、が、AさんとBさんの見方を組み合わせるとオリジナリティができます。つまり、10人いれば、90通り(重複除いて)の見方が出来るのです。

イノベーターと呼ばれる人たちはこの新しい組み合わせの発見を行動によってになっている、と言う事なのかもしれません。

一方で、悲しい事実も書かれています。

イノベーティブな企業は必ずといっていいほど、イノベーティブなリーダーが統率している。もう一度言おう。イノベーティブな企業はほぼ必ず、イノベーティブなリーダーが陣頭指揮を執っている。

つまり、「イノベーションを起こせ」という人がイノベーティブでなければ、多くの場合イノベーションは起きない、という事です。

まだ全てを読んでいないので上記の解が書かれているかは分からないのですが、個人的にはそんなことはないだろう、というのが実感値です。イノベーションの管理は失敗の管理、ではありますが、管理可能だと思います。イノベーターをマネジメントする、というような形になるのかもしれません。

第一章を読んだレベルで感じる全体のまとめは恐らく次の点でしょう。
革新的なビジネスアイディアには、(1) 勇気、(2)行動的スキル、(3)認知的スキル、が必要である、という三つです。
(1) 勇気
　イノベーションは新しいものの見方や考え方であるので、「現状とは違う」と言わなければいけない、という勇気が必要です。また、特に新規事業のようなものは元々成功率が低いので、「リスクを取って」チャレンジする勇気が必要です。

(2) 行動的スキル
　行動的スキルには4つある、と言います。それが(a) 質問力、(b)観察力、(c)ネットワーク力、(d)実験力、です。
　(a) 質問力：現状を否定し、本質的な問いを発する力ですね。前提を疑う力、といっても良いかもしれません。
　(b) 観察力：世の中を広く見渡し、新しいモノを見ながらヒントを発見する、その力です。
　(c) ネットワーク力：いわゆる、人脈、ですね。新しいものの見方を他者に求めるなら紹介が一番です。
　(d) 実験力：プロトタイプやモックアップ等、とにかく早く形にすることで、よりアイディアを具体化させるアプローチです。
　これらは、全て新しいものの見方の切り口をいかに早く、効率的に発見するか、という事ではないかと思います。

(3) 認知的スキル
　そして、三つ目が認知的スキル、すなわち、見たものを組み合わせる能力です。それが誰にも発見できないものであればあるほど、そのアイディアがイノベーティブである、ということです。


なかなか学ぶべきところがありそうなので、もう少し読み進めてみようかと思います。

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シナプス後藤です。

コトラーのイノベーション・マーケティングを読みました。
マーケティング・カンパニーにいて、イノベーションについて研究している立場上、読まないわけにいかないだろうと。(笑)


コトラーのイノベーション・マーケティング

イノベーションと言えば、クレイトン・クリステンセン教授の「イノベーションのジレンマ」が有名ですね。イノベーションのジレンマの続編の続編の解説本、「イノベーションへの解 実践編」では、イノベーションはこういうステップで実践する、と述べています。これは、やるべきことをプロセス化したものです。

一方、著者フェルナンド・トリアス・デ・ベス氏は「プロセスをあらかじめ定めるのではなく、参加者が自発的なやり取りや必要に触発されて、自らプロセスを設計する」(一部略)と言っています。つまり、プロセス定義自体が無理なので、プロセスを作り出す、あるいは担う役割を定義しましょう、と言うのが主張です。
発想としては、ミンツバーグ教授が提唱している「創発的戦略」つまり、状況に応じてプロセスは変わっていくことが前提になる、と言う事と同じですね。

さて、本書のメインの主張は、A-Fモデルであり、これは先に述べたそれぞれの役割を示しています。すなわち、A：アクティベーター、B：ブラウザ、C：クリエイター、D：ディベロッパー、E：エグゼキューター、F：ファシリテーター、です。

A：アクティベーターとは、「やろうぜ」という人ですね。イノベーションのきっかけを作る人、くらいに考えても良いかもしれません。
B：ブラウザとは、情報を収集整理する人。イノベーションは、「新しいものの見方や考え方が必要」ですが、このものの見方のヒントとなる情報をどれだけ取れるかが重要になります。その情報を整理、分析する役割がブラウザで、結構重要な位置付けと思います。
C：クリエイターは、イノベーションの「ジャンプ」を創りだす人です。多くの場合、この「ジャンプ」が難しい、と言いいますが、著者は、イノベーションを起こすための創造性は特殊な才能ではないと言っています。無いのは技法やツールで、正しく学んでいればイノベーションを起こすに足る程度の想像的なアイディアは出るだろう、と言う事ですね。
D：ディベロッパーは、クリエイターが考えたアイディアを「モノにする」役割です。製品イノベーションの場合は、誰かがデザインしたものを開発する開発者そのものですし、プロセスイノベーションやビジネスモデルイノベーションであれば、クリエイターによって創られた戦略に対して戦術を考える人、と言うイメージです。
E：エグゼキューターは、実行する人、「変革を担う人」と呼んでも良いかもしれません。この辺の話はマーケティングよりリーダーシップ論寄りですね。
F：ファシリテーターは、どちらかと言うと、「プロジェクトマネジャー」「プロジェクトリーダー」と言うのに近いイメージですが、最も重要なポイントは、「プロセスを自分たちで定義していくこと」です。


個人的に面白いな、と思ったのは、「イノベーションのレベル」ですね。
一般にイノベーションの種類として、ビジネスモデルイノベーション、プロセスイノベーション、プロダクトイノベーション、の三つがあると言われます。出典を失念してしまいましたが、プロダクトライフサイクル、あるいは、市場ライフサイクルの段階によって、イノベーションのタイプが変わる、と言う方もいらっしゃいます。
成長期には、製品が革新的になりつつづけるので、製品イノベーションが重要であり、成熟期にはプロセス革新で利益率を上げ、衰退期にはいる前にビジネスモデルを革新してさらなる成長期を作り出す、という流れですね。

この本での整理は、Lv1：ビジネスモデル、Lv2：プロセス、Lv3：市場イノベーション、Lv4：製品orサービスイノベーション、であると述べています。市場イノベーションは、余り他では見ませんが、要するに顧客を新しくする、と言う事ですね。例えば、今までゲーマー向けのゲームを提供していたのを「一般の人たち」にすそ野を広げた任天堂Wiiなどがそれにあたるかもしれません。

Lv1とLv4では、1の方がエライ、4の方がエライ、と言う話ではなく、「誰が責任者になるべきか」という整理であり、この視点が興味深いです。
イノベーションの難しさは、そのアイディアを作り出すことよりもむしろ組織として実践することである、と思いますが、著者も近い主張をしているように感じます。つまり、「アイディアを作り出す事とイノベーションを実践することは違う」と言う事です。
そして、実践段階においては、ビジネスモデルは全社的に影響することが多く、経営層、出来ればトップが関わらなくてはならない一方で、プロセスであれば、事業部長クラス、市場ならマーケティング部長、製品なら、開発部か研究セクションか、が関わっていればよい、と言う事ですね。


また、折をみて第二部についても書こうと思いますが、一旦このへんで。

全体感からすると、イノベーションの一つの切り口としてとても面白いと思います。確かに、記載されている通り「役割」という側面から書いた本は少ないかもしれません。

気になる方は一度手に取って見てください。

シナプス後藤です。

イノベーション、という事を考えるときに、特に日本では、暗黙知を形式知化することが重要、と言われています。(野中郁次郎さんを中心として提唱されているSECIモデルはその考え方が強いですね。)

そうでなくとも、組織の暗黙知を形式知化することによって、「成功を再現できる」可能性が高まります。
しかし、暗黙知は、「暗黙知」というだけあって、分かっていないので、それを発見するのはとても難しいことだと思います。一般的には、暗黙知は対話によって発見されると考えられますが、全くその通りで要するに「異質な成功パターン」から暗黙知を見出すわけです。

ビジネスにおいては、分かりやすいところで営業について考えてみましょう。これは私見ではありますが、「優れた営業」がいたとして、その優れている点は人によって異なると思っています。初対面の人と仲良くなるのが得意な人、一度付き合うと凄く信頼される人、はたまた、相手が望むことを論理的に説明できる人、とにかく根性を発揮できる人、などなど。どれも優れた営業の一側面だと思います。

ところで、営業の場合、才能、と言う点はあるにしても、結局売り上げの多寡を決めるのは「どういう行動を取るか？」に依存します。
※正確に言えば、行動だけでなく「優れた容姿」など、かなり個人の才能に依存する部分はありますが、それはおいておくとして。
このどういう行動を取るか、と言うのはレベル感で言えば、普通の人が一日2件の電話をかけているところを3件電話している、とか、お客さんに「誰か紹介してください」と言っているかどうか、とかそんなレベルの行動だと思うのです。ただ、それらのほんの些細な行動が売上に影響しているキー行動になることも多いのではないでしょうか？

ただ、売れている営業の方の多くが、これらのキー行動を暗黙知として気づいていないことが多いのも事実でしょう。結局、例えば、「お客様を好きになれるかどうか？」という心の持ちようや自身の重視する点については理解しているものの、キー行動を理解しているわけではないと思うのです。

ところで、一般的にOJT(若手育成でも、中堅以上の育成でも)と言うときに、同行営業と言うのはどういうときに実施しますか？
多いパターンは次の二つだと思います。
・スキルの劣る部下とスキルの高い上司が同行し、
　1) スキルの劣る部下の営業活動を上司が見て、問題点を指摘する
　2) スキルの高い上司の営業活動を見せ、部下に真似させる
勿論、これでも意味はあると思いますが、残念ながら、「出来ていない点を気づかせる」にすぎません。

暗黙知を発見するのであれば、「優れた営業が優れた営業に同行する」べきなのではないでしょうか？
自分と違う、そして成果を上げている、と言うのは、優れた営業、つまり、その営業活動が凄いかどうかが分かる人で無いと出来ません。一見、上記の1)のパターンは暗黙知を発見できるように見えて、「さほど優れていない営業」を見るので、そもそもキー行動が無いケースもあるでしょう。

良く、暗黙知の共有のために、「ディスカッションすることが必要」という意見が出ます。勿論、それも重要なのですが、もしディスカッションするのだとすれば、お互い「俺はこういうやり方が良いと思うぜ？」という事を披露するのではなく、「俺はこれこれこういう手順で営業活動している」という詳細な流れを共有すべきだと思うのです。
神は細部に宿る、と言う言葉がありますが、優れた暗黙知は自分自身も気づかない些細な行動にあるのではないか、そんな気がします。

※勿論、こういう暗黙知を見出すのにコンサルタントの力は大きなプラスになります。
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