シナプス後藤です。

先日、鈴木規文さんをお招きして、「新規事業の起こし方」というタイトルで講演と、弊社代表の家弓とのディスカッションを実施しました。
内容は、次世代型アフタースクール「キッズベースキャンプ」を立ち上げ、事業運営し、東急にバイアウトし、軌道に乗せるまでの流れを話しながら、新規事業・イノベーションに必要なものや難所を説明していくと言う流れです。

鈴木さんは、最後のまとめとして、「社内にイノベーションを起こすために必要な要素」として次の三点を挙げておられました。
1) 社員個人の事情(覚悟／執念)を尊重する。
2) 経済的成果をもたらす革新は、広範囲の他社の資源(ヒト、モノ、カネ、情報)を動員する。
3) 短期的な合理性より、偶発性(長期的な合理性)を大切にする。


企業が新規事業、イノベーションを興すと言う観点で考えると、難しい理由は概して2つあるでしょう。それは、「儲かる事業を作る」ことそのものの難しさと、儲かっている本業を持っているが故の「組織につぶされる」ことです。
まず、大企業がやろうとも、ベンチャーがやろうとも、新しく儲かる事業をやるのはとても難しいものです。なぜなら、もし簡単に出来るなら当然他の誰かがやっているだろうからです。
新しいチャンスを発見し、誰もまだ手を付けないのだとすれば、それは見つけた人が慧眼だという事ではなく(慧眼でないと見つけられませんが)、それ以上に手を付けるのが極めて難しいと言う事を示しています。たとえば、ガンの特効薬を作れればそれだけで凄いビジネスになりますが何でやらないかと言うと誰も実現できないからです。

一方で、企業が「新規事業」・「イノベーション」をやることの難しさは、儲かっている本業があることに起因します。通常、企業は如何にして効率的に利益を生み出していくか、ということを目標に戦略が組み立てられ、組織が組み上げられ精度が出来あがります。この時、効率的に利益を生み出す最高のやり方は、儲かっている既存事業をもっと儲かるようにすることです。
言い換えれば、それ以外のやり方、例えば新規事業・イノベーションは既存事業にとって悪でしかありません。
だから、真面目に既存事業に取り組めば取り組む程、新規事業やイノベーションに対する取り組みは邪魔になってくるわけです。


これらの背景から、改めてこの3つを見てみましょう。
1) 社員個人の事情(覚悟／執念)を尊重する。
2) 経済的成果をもたらす革新は、広範囲の他社の資源(ヒト、モノ、カネ、情報)を動員する。
3) 短期的な合理性より、偶発性(長期的な合理性)を大切にする。

■1) 社員個人の事情(覚悟／執念)を尊重する。
　シナプス代表の家弓は、

「パッション」は新規事業の必要要件
「ロジック」はその成功確率を上げるもの

「新規事業開発の10ステップ」　http://kayumi.jp/archives/1766289.html

と言っています。なぜ、個人のパッションが必要要件かというと、新規事業はそもそも難しいからです。儲かる事業にすることだけでも大変なのに、社内の抵抗に合うわけです。その抵抗は具体的な悪口や意地悪、という形ではなく、
・リソースが配分されない
・意思決定がなかなか通らない
・社内ルールを適用する羽目になる
等の形で訪れます。ドラマ「半沢直樹」であるような具体的な意地悪であれば「倍返し」のしようもありますが、正論で来られるとなかなか対処はしんどいでしょう。
途中で折れても仕方が無いような状況のなかで折れずにいるためには、その人がどれだけモチベーションを維持できるかにかかっていくるでしょう。言い換えれば、最初からモチベーションの高い状態を作っておく必要があるわけです。

■2) 経済的成果をもたらす革新は、広範囲の他社の資源(ヒト、モノ、カネ、情報)を動員する。

　企業の中で新規事業を興す時に、ベンチャーと違う最大のメリットは既存リソースがある事です。資金かもしれないし、人材かもしれないし、設備かもしれません。場合によっては顧客や流通チャネル、或いは、パートナー企業との付き合いかもしれません。こういったものが使えるのは極めて有利に働きます。が、一方で、これだけでは新しいものは生まれません。もし、生まれるなら、担当者以外の誰かが既に発見し、事業化し儲けているでしょう。だから、外に出て行くべきなのです。
　イノベーションとは、組み合わせによって成し遂げられます。従って、自社のリソースを外部のリソースと「どのように組み合わせるか？」を最初から目指す必要があるわけです。NIH(Not Invented Here)等と言っている場合ではありません。

■3) 短期的な合理性より、偶発性(長期的な合理性)を大切にする。

　まさに新規事業・イノベーション構築活動中は、既存事業より儲かるはずがありません。絵を描くことは出来ないとは言わないまでもかなり眉唾な絵になるはずです。従って、短期的な経済合理性で考えれば新規事業などやらない方が良いに決まっています。
　したがって、意思決定をするには、将来どれくらい期待できるのか、もしくは、「どれくらい今見えていない可能性が存在するのか？」がキーになるかもしれません。


企業内で新規事業・イノベーションを興すために、担当者が考えなければならないことは勿論ですが、マネジメントや経営企画等、「新規事業・イノベーションを管理する側」としても考えておくべきポイントがあるのではないでしょうか。

シナプス後藤です。

イノベーションが起こる条件は様々ありますが、技術側や商品側の発想力を元にするものよりも、顧客ニーズをベースとしたものの方が成功確率は高い、ように感じます。
それは、顧客が存在すれば、必ず一人は買う人が存在し、多くの場合、一人ではないからです。

ただ、重要顧客のニーズを聞いているだけだと、イノベーションのジレンマ(*1)で提唱されているような破壊的技術にやられることが往々にしてあります。


イノベーションが起きる一つの要件として、「何故か商品を購入している非ターゲットの存在に目を向ける」というものがあります。
皆さんのビジネスでも、「理由は分からないが、なぜかこの顧客がウチの商品を買っているようだ」という説明のつかない請求書はありませんか？
こういった伝票を見つけた時はイノベーションのチャンスです。


先日、facebookのウォールに流れていたAmazonの面白いレビューがありました。
山善社の食器乾燥機がこちらです。



食器乾燥機なのですが、レビューを見るとなぜか「模型を乾かす」という用途のレビューがほとんどなのです。
もともと食器乾燥機として作ったにもかかわらず、そちらの能力は全く評価されず、模型やプラモデルの塗料を乾かすのには極めて効果が高い、というレビューで持ちきりです。

このようなケースが新しいイノベーションのチャンスです。

恐らく、プラモデルを趣味で作っている方々に取ってみると、塗装を乾かす乾燥機として優れているものが今まで存在しなかったのでしょう。考えてみれば当たり前で、食器乾燥機の市場に比べると、プラモデルの塗装を乾かす、というのは極めてニッチな市場です。乾燥機は存在するかもしれませんが、専用のものは市場規模が存在しないがために、高価格に違いありません。食器乾燥機の市場価格はもっと安かったのだと思います。

もし、山善社がこの事実に気付き、「模型を乾かす乾燥機」を出したらかなりのヒット商品になるに違いありません。(と言っても、それほど大きな市場ではないのでしょうけど。)


顧客は企業側の想像以上に工夫を重ねています。BtoBであっても、BtoCであってもやりたいことの実現のために、様々な手段を試します。残念ながら企業側は想定するニーズに対する使い方は調べるにしても、それ以外のアプリケーションを探すケースは少ないです。探したとしても「模型を乾かす」というアイディアは出なかったに違いありません。

以外に、自社の伝票を洗ってみると面白い市場を発見することもあります。
もし、「なんだか良く分からない」顧客に出会ったら、是非「なぜ購入したのか？」を聞いてみると良いでしょう。意外な市場が発見できるかもしれません。



*1:イノベーションのジレンマ：重要顧客のニーズを聞いていると、ライトユーザが求める以上の過剰品質になってしまい、低価格サービスにとって代わられてしまう状況に陥ってしまう事。

シナプス後藤です。

シナプスは銀座一丁目付近にあります。帰ろうと思い銀座一丁目の交番のある交差点を渡ると、銀座の中央通り沿いにベンチやビニールシートを準備して座って集まっている一団がいました。


良く見ると、どうやら何かの行列、並んでいるようで銀座方面に続いています。
もしや、と思って行列を追って行くとたどりつきました。Apple Store銀座です。



AppleがiPhone5Sと5Cを発売するようですね。
iPhoneの新リリースが発売されると恒例のように行列が出来ますが、今回もザッと見るところ3-400人が並んでいたようです。

イノベーター理論によると、新商品に対するスタンスの違いによって、顧客層は5つのセグメントに分けられます。すなわち、イノベーター、アーリーアダプター、アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、ラガードの5セグメントです。
イノベーターとは、世の中の流行りに関わらずわが道を行く人達、そして、アーリーアダプターは流行りに一番最初に飛びつき市場が拡大するきっかけを作る人たちです。

一般に、新商品発売で並ぶ人たちはアーリーアダプターである、と言われます。この層の特徴は、「とにかく人より早く所有したい」という欲求です。
このようなスタンスの違いは外見からは分かりませんが、このような行動を見ると良く分かります。


ところで、新商品に反応する人の多寡は、イノベーションがどの段階にいるか、のベンチマークになると言われます。アーリーアダプターの行列が長ければ、正確に言えば、前バージョンよりも増えていれば、まだまだ市場は成長する可能性が高いと言われます。これは、古いバージョンより新しいバージョンの方が「確実に良くなっており、効果が期待される」からです。少し前で言うと、Windowsがそうでした。Windowsが3.1、95、2000と進むごとにすぐに買いたい人は増えて行ったと思います。ところが、VISTAやWindows7になると徐々に「買い替えなくても良い」、むしろ「買い換えたくない」と思う人たちが増えていきます。この理由は、今の製品で十分満足している、言い換えれば、今での機能を延長していく事では価値提供が出来なくなった、と言う事です。


iPhoneはどうでしょう？これだけの人が並ぶと言う事は、iPhone5でもまだ満足できない人が一定層いる、と言う事なのでしょう。
ただ、iPhoneユーザ自体は増えてきており、新しいバージョンが出ても「買い替えない」という選択を取る人も増えてきているのも事実です。そろそろ今までの延長線上では満足できなくなるのが近づいてきているのではないでしょうか。

iPhone6が出た時、ただ長くなっているだけであれば、イノベーションのジレンマに陥った、と言う事かもしれませんね。

シナプス後藤です。

文具メーカーPLUSの商品で、ヒット商品番付にも挙げられた「フィットカットカーブ」というはさみがあります。
http://bungu.plus.co.jp/sta/product/cut/fcurve/

この商品は破壊的イノベーションのちょうど逆を行った漸進的イノベーションとして華々しく成功したように感じます。


日本国内に限って言えば、はさみに限らずほとんどの文房具は成熟した市場になっています。理由は、日本市場そのものが成熟していて、「いまさらはさみが無い人、家、オフィス」は少ないでしょうし、更にIT化によっていわゆる文房具は必要が無くなってくるわけですし、人口減少化においては、成長そのものが難しくなるというトリプルパンチです。

成熟市場の中でブレイクスルーを起こすには、一般的認知としてはブルーオーシャンの発見や破壊的イノベーション、つまり新しい価値の提供によって市場を開拓すると思われています。今までの競争ルールとは違うルールで新しい価値を作る、それが破壊的イノベーションです。
ところが、フィットカットカーブは、「切る」というはさみが持っている本質的機能、本質的価値を深化させたものであり、漸進的イノベーションと呼ばれるたぐいのものですね。


一般に、破壊的イノベーションが起こるのは、「顧客の期待する機能レベルより、商品の提供する機能レベルが勝った状態」がきっかけです。いわゆる、「過分な機能提供」が起こっているわけで、そうなると「もうその機能はいいから新たな価値を出してよ」となるわけです。
はさみだって、紙が切れればそれで十分だろうと。

ところが、PLUSは違いました。はさみでもっと切りたいものがある。例えば、段ボールとか。成熟市場なので顧客が期待する機能レベルは十分満たしている、と思ったら、実際は「もっと高い機能が欲しい」と思っている顧客がいたのです。

それに真摯に答えたのがPLUSであり、出来ないと思っていた機能の深化を実現した技術力が彼らの競争優位の源泉かもしれません。


「新しい価値」は勿論大事ですが、他社が諦めた本質的価値の向上、漸進的イノベーションは、売上拡大の可能性が十分考えられます。
なぜなら、イノベーションのジレンマやイノベーションへの解でクリステンセンが述べている通り、「顧客の期待する機能レベル」は少しずつ上がるからです。そして他社が本質的価値の向上を諦める頃には、「顧客の期待する機能レベルが、商品の提供する機能レベルを超えている」ということは十分に考えられます。


破壊的イノベーションを狙うのも手ですが、成熟市場だからこそあえて「本質的な価値を向上させる」という技術深化も一つの重要な選択肢なのではないでしょうか？

心理学者　サルノフ・メドニックは、「創造性とは素晴らしく良く働く連想記憶に他ならない」と言ったそうです。

創造性、クリエイティビティはどこから生まれるのか？
人間はゼロから何かを生み出すのは恐らく不可能でしょう。様々な発明は何かの組み合わせによって行われます。それは自分の記憶の中で行われる組み合わせの場合もあれば、何か新しいものを見た時に自分の中の何かとつながった、と言う事かもしれません。

例えば、宅急便を作り上げた小倉昌男氏は、交差点に4台のUPSが止まっているのを見て、「1ブロックに1台のトラックが必要」と言う事に気付き、宅急便の成功を理解したそうです。小倉氏がそれに気付いたのは自分の中で「宅急便というビジネスモデル」を常に考えていて、それに当てはめられたからでしょう。
例えば、タタ・モータースの会長、ラタン・タタは1台のバイクに家族4人が乗っているのを見て、30万円の車nanoのアイディアを思いついたそうです。こんな光景は誰でも見ているはずですが、それに気付いたのは「自動車ビジネス」を常に考えていて、それに当てはめられたからでしょう。

言い換えれば、連想するためのベースとなる記憶をどれだけ蓄えておけるか、ということと、どれだけ連想できるか、という2点が創造性において重要だと言う事です。


ベースとなる記憶については、以前「情報や知識が重要な時代が来る、敢えて」というエントリーを書きましたのでこちらをご参照いただくとして、連想できるか、というのは、いかに自分の直感の利用や連想モードの利用が出来るか、と言う事に依存するようです。
人は、笑ったり神経質になったりします。笑ってリラックスしている時と、緊張している時ではどちらが連想記憶を利用しやすいのか？

心理学の見地から見ると、連想記憶はロジカル、冷徹に考え、判断するものではなく、どちらかと言うと直感に近いメカニズムで行われるそうです。
想像するに、人間に限らず動物と言うのは安全な状況では深く考えず直感に従って行動をし、危険な状況ではちゃんと考える、と言う事でしょう。危機が迫っている時に直感だけで動くと死んでしまうので、脳を含むあらゆる器官を総動員して危機対処を行う。そのため、「冷静に考えて判断、評価する」方が優位になるわけです。


つまり、創造性を発揮するためには笑う事が必要です。
ブレインストーミングやアイディア発想会議では「楽しみましょう」と言う事が多いですが、これも創造性を発揮するための要件なのですね。

なお、人間は顔が笑っていると自然と楽しくなってくる機構を持っているらしいです。ですので、創造性を発揮したい時は無理やり笑ってみましょう。

それでも駄目ならこちらの動画を。
笑いは連鎖します。



参考文献：ファスト＆フロー

ファスト&スロー (上): あなたの意思はどのように決まるか? [単行本]