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マーケティング:施策

コンビニが価格競争に陥らないのはなぜか?

シナプス後藤です。

コンビニエンスストア(以下、コンビニ)業態が、小売の中の大きな地位を占めてからかなりたちますが、コンビニは相変わらず「価格高め」で、スーパーマーケットやドラッグストアと比較して価格で勝負するプレイヤーがいません。

これは何故なのでしょうか?

一方、価格競争が起こっている業界としては、典型的には家電量販店、および、牛丼でしょう。それらはなぜ価格競争になったのでしょうか?

価格競争に入るためには二つの要素が必要です。
1) 低価格にするメリットがあること
2) 誰かが低価格にした場合に追随するプレイヤーがいること

コンビニが低価格競争にならず、家電量販や牛丼がなった理由はこの二つの要素に帰着します。


1) 低価格にするメリット
 一般に、低価格にすると顧客は増えます。しかし、低価格にしたときに顧客数がどれくらい増えるか、つまり、価格弾力性は業態などビジネス特性に依存します。
 典型的には卵のような日用のコモデティ品は価格弾力性が高い、つまり、低価格にするとたくさん売れる傾向があります。一方で、薬のような必需品は価格弾力性が低い事が多いです。(死んでしまうのであれば幾らでもお金を出す、ということですが、だから国が規制をかけていると言う事でもあります。)

 さらに、顧客が増える、販売数が増えると、コストが安くなることが多いです。これは、規模の経済性、と呼ばれるもので、固定費の比率が高いビジネスでは特に影響が大きいです。典型的には携帯電話のキャリア(例えば、docomo、AU、softbank)はこれにあたりますが、基地局への投資額が大きいため、利用者が増えるとその分の固定費が吸収されるため、コスト比率が低くなる、ということです。そのため、拡大期には0円携帯が流行っていましたね。

 価格競争が起きている、家電量販店は、販売数が増えるとメーカーへの交渉力、つまりバイイングパワーが強くなります。


では、コンビニはどうか?
 コンビニエンスストア、と言う業態は、顧客の近くに立地して、基本的なものが幅広く品ぞろえされており、利便性(欲しい時にすぐ手に入れられる)が主要な価値です。低価格にすると顧客は増えるでしょうが、その業態特性から商圏の範囲、つまり買いに来る顧客が存在する範囲が狭く増える余地がそれほど多くありません。さらに、少量多品種の在庫なのでまとめ買いも期待できません。(むしろ、まとめ買いされると困る)
 従って、価格を安くして集客してもそれほど儲からない、むしろ赤字になる可能性もあります。さらに、競争相手は競合コンビニよりむしろ、低価格で販売するスーパーやドラッグストアになるわけで、そこより安くするのは結構大変です。
 更に言えば、コンビニはフランチャイズ形態をとります。従って、安易な低価格は短期的に各店舗の業績を悪化させる可能性があります。低価格戦略は大きなプレイヤーの方が採りやすい戦略ですが、コンビニは個々の店舗は個人オーナーなども多く、苦境に陥ると途端に耐えられなくなってしまうでしょう。
 つまり、基本的に低価格にするメリットがありません。


2) 誰かが低価格にした場合に追随するプレイヤーがいること

一方で、そうは言っても競争戦略上、隣のセブンイレブンよりも安くしたい、という欲求があるかもしれません。例えば、コーヒーは他の業態よりも安く出来るもののひとつで、他の業態(コーヒー店や飲食店等)が店舗コストを負担しなければならないのに対して、イートインスペースが無い(最近は増やしてきていますが、それでも全体の割合としては低い)ので、その分だけ安く出来ると言う事でしょう。
では、価格競争になるか?

価格競争とは、複数のプレイヤーが「より安い価格を提示してシェアを獲得する事」を指します。上述通り、価格が決定的要因ではない、といいながらもやはり消費者としては安い方が良いに決まっていますので、となりに並んでいて同じものなら低価格を選ぶでしょう。
ですが、例えば、ローソンやファミリーマートが安くコーヒーを出したからと言って、セブンイレブンは価格追従をしないのではないでしょうか?理由は、価格による影響が限定的だからです。消費者が複数のコンビニを比べて選択購買しているわけではなく、概ね近くのコンビニに行きます。ですので、価格追従する意味が店舗限定になるわけです。(可能性として、個店施策として価格をいじる可能性はあるでしょうけど、各店舗も利益を削りたくはないので追従する可能性は低いでしょう。)

一方で、家電量販はまさにそうでしたが、購入単価が高い事や、購入するほとんどの商品はナショナルブランド、例えば、panasonicや日立、sony等の製品でどこで買っても同じものが手に入る(最近では、家電量販オリジナルモデルがあるようですが)ため、結果的に店を買い回り価格が勝負を決める可能性が高いです。言い換えれば、価格で勝負できなければ、顧客を獲得できなくなってしまうわけで、そうすると、メーカーに対するバイイングパワーも失われてしまいます。


結局のところ、顧客が価格以外の要素で購入している(≒価格弾力が大きく働かない)のが要因なわけですが、競争に陥る背景を理解しておくと、より理解が深まるかと思います。

BtoBの商品企画における4つのポイント

シナプス後藤です。

先日、私が尊敬する二人のBtoBビジネスでご活躍されている方と、BtoBの商品企画について話をしました。
BtoBと言っても、主にIT(システム)系の商品企画です。

結論として、大きな4つのポイントがあると言う事がわかりました。
すなわち、
(1) 企画を「評価」する
(2) 大旦那を掴む
(3) セグメントを見つける
(4) ターゲット外を捨てる

BtoBの特徴には幾つかありますが、主にITを想定して言うと次のような項目が上げられます。
・一社当たりの売上高が大きい
・個別カスタマイズ要求が強い
・顧客数がそれほど多くない
・市場が見えにくい

BtoBでもインフラ投資のような性質の商品は比較的価格は高いことが多いです。少なくとも決済は大手企業の部長以上でしょう。売り手側からすれば、1社でも顧客が獲得できるとある程度潤う、とそういう業界です。
一方で、顧客から見ると、「うちのビジネスに合わせて」というインセンティブが強い性質も持ち合わせています。売り手側からすればOne Of Themですが、買い手側からすると部長以上がはんこうを押す程度には重要な投資なわけです。無駄にしたくないと思えば思うほど、「うちはこうだから」と言いたくなるものです。

市場を考えると、もともとBtoBと言った瞬間に消費財に比較すると顧客数が限られます。更に、投資が出来る企業と考えるともっと絞られます。ところが、市場規模がどれくらいかと言われると、顧客数が良く分からない、と言う事が往々にしてあります。消費者の場合は、様々な統計資料が存在しますし、もともと「多い」と言う事を前提にしていますので、インターネット調査などが結構安価に利用できたりするのですが、BtoBだと元々のn数が少ないためにそういった調査もしにくいのが実態です。

と言うのを踏まえたうえで、BtoBの商品企画を考えてみます。

(1) 企画を「評価」する

BtoBビジネスに置いて、商品企画はどうやって生まれるのでしょう?
企画担当者が考えて企画する、と言うケースもありますが、「トップの思いつき」や「既存顧客からの引き合い」と言うケースが多いようです。特に、既存顧客の引き合いは売上が上がることが十分に想定されますし、そうでなくとも営業としては顧客との信頼関係強化につながるので、出た引き合いは出来る限りモノにしたい。だから、商品として作っていきたいわけです。
一顧客に対して商品を提供するのは悪い事ではなく、むしろ良いことです。問題は、その商品を、「一社に売れたんだから、商品企画として横展開しよう」というパワーがかかることです。一社売れたのだから良いだろう、と。
悲しいことに、一社売れた後に商品企画化すると、市場評価をするのを忘れてしまうようです。「売れているのだから他にも似たような企業に当然売れるだろう」という皮算用なのですが、「似たような企業」がどれくらいいるか、と言う評価を忘れてしまいます。

一つ目のポイントは、正しく評価する、と言う事です。消費財でも産業材でも社内リソースが重要なのは同じです。特に、営業が商品を売る事が多いBtoBという業態においては、営業に「何を売らせるか?」が重要なリソース分配になります。だからこそ、売れるものに注力し、売れないものは企画を止める必要があります。
BtoBにおいて重要なポイントの一つ目は、「商品企画を評価して殺すものは殺す」と言う事です。

(2) 大旦那を掴む

売上が上がらなければ、当たり前の話ですが商品が出来たとしても途中でお蔵入りになります。売れないものを残しておく余裕は企業にはないのです。場合によっては、企画担当者と一緒にお蔵入りになることもあるでしょう。
のちほど(4)で説明しますが、消費財でもBtoBでも商品コンセプトを決めたらブラさないと言うのは重要な事です。ですが、売上の上がらない商品企画は、「ブラさない」とか言っているとお蔵入りになってしまいますから、ブラしてでも売上を上げなければいけない、というインセンティブが生まれます。生まれてしまいます。
消費財に比べて難しいのは顧客数が少ないことです。市場に顧客数自体が多ければ、間違って(間違わなくても良いですが)買ってくれる方が数人レベルかもしれませんが存在します。ところが、顧客数の少ない市場では誰も買ってくれないことが往々にしてあるのです。

ある程度商品企画を正しい状態に保つためには売上を上げておく、借金を背負わない必要があります。
その時に重要になるのが大旦那の存在、つまり、お金をたくさん出してくれるファーストユーザの存在です。一社当たりの売上の大きいBtoBでは、大旦那的なユーザがついた瞬間に極端なケースで言えば、黒字になることもあります。そうすると、そのあとの行動が極めて楽になります。単体で黒字なのですから、社内への発言力もそれなりに保持できるのです。

更に言えば、大旦那、という顧客は「事例紹介」として使える可能性もありますし、少なくとも顧客ニーズを獲得することが出来ます。

だからこそ、大旦那を掴んでおく、というのはとても重要です。

(3) セグメントを見つける

セグメンテーションはマーケティングの中でも担当のセンスが問われる難しい領域です。消費財の場合はそれでも、様々な文献も存在しますし、先にも述べた通り調査などで比較的明らかにすることが出来ます。
ところが、BtoBの場合、それが良く分かりません。企画段階で仮説を立てたとしても、その仮説は大体外れるわけです。
今回、私が聞いた話でも、「最初に考えたセグメンテーション」と「リリース後に顧客に聞いて決めたセグメンテーション」では異なっていました。結局、セグメントを決めるのは顧客ニーズであり、その顧客ニーズは顧客に聞くしかないわけです。まだ商品が出来る前段階ではなかなか複数の顧客に聞きまくるのも難しく、結果的にはリリース後にどれだけセグメントを磨けるか、と言う議論になります。

言い換えれば、商品企画担当者がどれだけ顧客を回ってセグメントを明確化できるのか、ここに尽きるのではないでしょうか。

(4) ターゲット外を捨てる

私はBtoBマーケティングが難しいことの理由の一つとして、マーケティング機能を担っているのが営業や開発であるから、というのを上げています。

一社当たりの売上が大きい分、営業に依存する割合はかなり高くなります。営業は顧客のニーズを聞きだし、どうやって差別化要素を作るか、そのために商品、価格、売り方(流通、プロモーション)を決めます。マーケティング機能を負っているわけです。
こういう状況では、売上を上げる営業は社内でも大きな力を持ちます。

さて、商品が出来たとして、ターゲット外の企業にも売れる可能性が出来たとしましょう。そうすると、この力をもった営業が、マーケターにリクエストしてくるわけです。「このビッグクライアントが望んでいるからカスタマイズしてくれ」と。
完全な個社向けカスタマイズであればまだしもですが、往々にして、「こういうビッグクライアントが望んでいるなら他のユーザも必要に違いない」というパワーが働きます。営業としては、対象とする顧客には「他の顧客へのソリューションにしますので貴社には値引きします」とでも言って売上を作りたいのです。

その時、商品企画担当者はどうするか?
営業の声を無視することです。勿論、重要クライアントなので一生懸命やるふりは必要でしょうが、もともとターゲット外のものに対しては頑張っても売れるはずがありません。売れたとしても、ギャップが大きすぎて大きな改修をする羽目になるでしょう。それこそデスマーチの始まりです。

社内の強い圧力に負けず、正しく「ターゲット外を捨てる」という行動を取れるかどうか、営業や開発、はたまた横の部署の上司に横やりをいれられようとも、笑顔でスルーする、或いは神妙な顔をして「スイマセン、出来ませんでした」と言う事がとても重要です。
もし、商品企画の段階で、正しいターゲットを設定し、そのマーケットポテンシャルが期待できるなら、目先の売上にとらわれてはいけません。中長期的には、ターゲットを明確にした商品が儲かるのです。



以上、4つのポイントを挙げてみました。

これ以外にもポイントはありますが、今回特に気になったのがこちらです。
全てを実行するのは大変ですが、大変だからこそ差別化につながる、と言う事だと思います。

商品開発では妥協してはいけない

シナプス後藤です。

先日、facebookを眺めていたら、友人がこんなことを書いていました。

昨日後輩のアドバイザー的に会議に参加しました。
別件あって途中で抜けたら、ちょっと「妥協」がなされていた。

聞いてみると妥協が必須である明確な理由がなかったので後輩に以下のように伝えた。
「軽い妥協だから、まあいいかと思っているでしょ?
俺自身もこれだけをとれば大きな影響はないと思う。
でも、多分これまでに数十個の『小さな妥協』をしているよね?
1つの企画で数十個の小さな妥協があると、最終的な影響はかなり大きい(売れない)よ」


Steve Jobsの凄さの一つはその「こだわり」だと言われます。彼は一切の妥協を許さず、素晴らしい製品の数々を作り上げたと言います。
一方で、最近の「イケテナイ」と言われる製品の多くは狙いが何かがわからなかったりします。これは、結局、多くの人の意見を聞きすぎて、言いかえれば、多くの人が妥協することで製品が成り立つ、と言う事に他なりません。
その結果、誰も喜ばない製品が出来あがってしまうのですね。
妥協


では、どういう時に妥協が起こるのでしょうか?
大きく3つの妥協が想定されます。
一つは、QCDの観点ですね。たとえば、Quality(品質)を追求しようと思うとトレードオフになるCost(コスト)、Delivery(納期)が犠牲になります。言いかえれば、コストがかなり安い、あるいは、納期がかなり早い、と言うような制限条件が出来るとどうしてもギリギリまで良いモノを追求することが出来なくなってしまいます。だから、妥協する。

二つ目は、ターゲットです。ターゲットを絞り込めば絞り込むほど、その商品の特徴が際立ちます。たとえば、女性向けの商品を作ったとしても、途中で「売れるなら男性にも」という気持ちが芽生えます。そうすると、元々持っていたコンセプト以外の機能を付けることになり、結果的に「元々のコンセプト」に対する妥協になってしまいます。

三つ目は、周囲の想いです。関わる方が増えれば増えるほど、その商品に対する思い入れが変わってきますからそのせめぎ合いの中で、「全員が少しずつ折れる」つまり、妥協の産物が出来あがるわけです。

Steve Jobsはなぜ出来たのでしょう?
それは簡単です。彼がCEOであり、彼が欲しいモノを作っていたからです。また、BtoC向けの商材で「待っている人がいたとしても納期がそれほど重大なダメージにならない」という側面も有ったでしょうね。
いずれにしても、「彼が妥協しなければ良い」というだけの話だったわけです。


では、我々はどうしたら良いのでしょう?
それはSteve Jobsと同じように「自分が妥協しなければ良い」というだけの話です。但し、組織の中で働く場合、どうしても組織の力学が働きます。つまり、妥協せざるを得ないような環境が出来かねません。

状況によって様々なハードルが想定されますが、結局コンセプトの時点でいかに周囲と握れるか、これが重要なのではないでしょうか?
そして、ブレそうになった時にはコンセプトが実現できるかどうか、この一点で考える。


やはり、何か芯を作っておく、その芯をブラさないようにする、と言う事が重要だと思います。
それが出来れば苦労しないのでしょうけど、優れた商品と言うのは、それが出来たからこそ苦労せず売れていくのではないでしょうか?


その友人は、こちらの彼と同じ方です。
シナプス・マーケティング・カレッジ☆公式ブログ「バターの塗り方にイノベーションを感じること」

代理店と言うチャネル

シナプス後藤です。

マーケティングの4Pの中で、一番めんどくさい(失礼)のがPlace、つまりチャネルでしょう。
特に直販以外のアプローチだと、代理店のような「他社」が介在することになります。
つまり、「やれ!」といっても簡単に出来ない構造が存在するのがチャネルなのです。


代理店を使うメリットは、メーカー等商品提供者がリーチ出来ない津々浦々の顧客に営業がアプローチ出来ることです。人が介在する方が特にクロージングの部分では有利になりますので、商品提供者にとってはある意味で都合のよいチャネルになります。

では、どのようにチャネルを動かせば良いのでしょうか?
残念ながら、代理店と言うチャネルは「他社」ですから、「やれよ!」と言ってもやらないわけです。もっと言えば、商品提供者側が「業者」になり下がることだってあり得ます。(少なくとも顧客に近いのは代理店であり、メーカーから見れば代理店は直接顧客ですね。)


大前提として、代理店を利用する、代理店に動いてもらおうと思ったら、代理店自身がメリットを感じる必要があります。
「代理店と組む」という意思決定をしたとしても、代理店側が組む気が無ければ意味がない、と言う事です。

だから、代理店と言うチャネルを利用する場合には、「代理店のメリット」を明確に提供しないといけないのです。
メリットとして難しいのは、単に儲かればよい、と言う事ではありません。多くの代理店は様々な製品を同時に扱っていますので、「それらの製品と比較して自社の製品を積極的に進めたくなるくらいのメリット」がないと動いてくれないのではないでしょうか。
例えば、
・その商品を扱っていることで顧客が獲得できる
・その商品を売ると利益率がとても高い
・その商品を売るのがすごく簡単
等ですね。
自分たちの商品、サービスが代理店にとって、どういう意味があるのかを考えることでより良い関係を作れるように思います。


ところで、今日、たまたま代理店を使ってビジネスをする立場にある某社の役員の講演を聞いたのですが、曰く、「魂を共感している人と一緒にやりたい」のだそうです。代理店のメリットとして経済合理性の部分は勿論ありますが、最後は人対人。気持ち良く動いてもらう、というのも重要かもしれません。

プロモーション:マーケティングの4P

マーケティングの4Pの中でも、最も「マーケティングっぽい」と思われているのがプロモーションでしょう。人によっては、プローモーション領域、いわゆるマーケティング・コミュニケーションの事をマーケティングと呼ぶ方もいらっしゃいます。
(シナプスではマーケティングはもっと広い定義に捉えています。)

良く、「うちの商品はこんな良いのになんで買ってもらえないのだろうか?」という話があります。商品そのものが独りよがりの場合もありますが、商品自体は良いケースもたくさんあります。実際、私がコンサルティングで関わったクライアントでも、同じようなケースを何度か見ています。

なぜ買ってもらえないのか?

それは、良さが正しく伝わっていないからです。

プロモーションとは、顧客とコミュニケーションを取り、自社の商品の価値を正しく伝え、買ってもらう一連の施策です。その中には大きく四つあり、
・広告
・販売促進(Sales Promotion)
・人的販売
・広報
があります。
これらの施策を商品特性や価格、販売チャネルに合わせて正しくコミュニケーションを取るのがプロモーション施策のポイントです。

但し、忘れてはならないのが、「どういうポジショニングを作るか?」ですね。作りたいポジションに合わせたプロモーション施策をうたなければ、やはり「正しく価値を伝えられない」ことになります。
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