シナプス・マーケティング・カレッジ☆公式ブログ

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マーケティング:新規事業

新規事業向きの人

シナプス後藤です。

以前、「新規事業(イントレプレナー)に向いている人ってどんな人だろう?」という会話をしたのですが、久しぶりに思い出して書いてみます。

新規事業は難しい、とはよく言われることですが、一方で、ベンチャービジネスの立ち上げ・成功に比して、新規事業に携わるのは割りが悪いとも言われます。
起業して成功した場合、それこそ株式公開(IPO)や売却まで持っていければ、その瞬間に大金持ち、というようなことは多々ありますが、大きな会社で新規事業を立ち上げても、多少偉くなる程度でものすごく大金持ちになるわけではありません。一方、同じ偉くなるのであれば、新規事業よりも、花形事業で成功したほうがよほど効率が良かったりするわけです。

それでも、企業に属しながら新規事業を立ち上げる方はいらっしゃいます。
仕事柄、インタビューをさせていただいたり、インタビューとは言わなくてもいろいろとディスカッションをさせていただくことが多いので、その感覚値で書くと、新規事業の成功者は、

・新規事業は普通、大変なのでやめたくなるが、それでもやめない人は多い(やめてないから新規事業として成功しているとも言えますが)
・インタビューをしてみると、「会社が好き」「会社に恩がある」という回答が多い

というのが標準値である気がします。

つまり、会社が好きになる、恩を感じるだけの期間は会社に在籍しないといけないとすると、10年程度、ちょうどスキルも社内ネットワークも整ってくる10年目くらいが新規事業にチャレンジさせるにはちょうど良いのでは、と思います。

企業の体質やスタンスにもよりますが、新規事業立ち上げのために外部から人材を招へいする(採用する)ケースも見られます。その場合、事業開発のスキルとしては申し分ないものの、社内のリソースを知らなかったり社内政治の手順を知らないなどで失敗した、というケースも聞きます。つまり、新規事業の成功は、事業開発のスキルだけではない、ということです。
(そういう方はスキルがあるので、肌に合わないと思うと簡単にやめてしまう、ということもあります。)

ということで、統計を取ったわけではありませんが、30代前半くらいが新規事業開発に携わるに一番いい時期ではないか、と思うわけですが、いかがでしょうか。

(とはいえ、リクルートさんやサイバーエージェントさんみたいな、新規事業が次々と生まれる企業だと、もっと若いうちからチャレンジさせた方が良いと思います。)

新規事業領域の決め方

シナプス後藤です。

我々シナプスでは、新規事業のコンサルティング支援を数多く行っています。
その際、論点の一つに上がるのが、「どの領域の事業テーマを取り上げるべきか?」というものです。

私は、「あらゆる領域に新規事業の種は存在している」が「領域によって可能性の多寡はある」という信念に近い仮説を持っています。一方で、市場の特性を考えると、潜在需要以上の市場規模は絶対に存在しない、ということも同様に信念に近い仮説として持っています。
したがって、新規事業の領域として選ぶ事業テーマは、
1) 十分に大きな潜在市場規模であり
2) 適度に自社の強みが生かせる
領域を選択すべし、と考えています。

◆1) 十分に大きな潜在市場規模とは?

私が説明によく利用させていただくのが次のサイトです。
http://visualizing.info/cr/market-size-map/domestic/#m=0&cv=0&cn=13369344&cx=52224&cr=10&l=0&f=0
同様に様々な出版社が出している産業地図なども参考にしますが、いずれも「大きな池はどこにあるか?」という観点で見ます。

例えば、1000億円くらいのビジネスを作りたいと思ったら、産業として大きなところを狙うのが基本になるでしょう。ですので、上記のサイトの「文字が読めるくらいのサイズの産業」が一つのベンチマークになるわけです。
一方で、例えば、(アニメやアイドルなどの)フィギュア市場を狙おう、と考えると現時点で320億円程度(矢野経済研究所調べ)ですから、1000億円のビジネスを作るのが極めて難しいということになります。
矢野経済研究所 「オタク」市場に関する調査を実施(2016 年)
https://www.yano.co.jp/press/pdf/1628.pdf

まず、新規事業としていくらくらいの売り上げが必要なのかがわかると採りうる選択肢が見えてきます。
なお、私の肌感覚申し上げると、一部上場クラスの企業ですとおおむね売上規模で100億円以上程度を期待することが多いようですが、100億円以上の事業となると「まず市場規模を考える」というところから始めないと、領域の選択はうまくいかないでしょう。
一方で、10億円程度でOK、ということであれば、なんでもよいと言うわけではありませんが幅広い選択肢が存在します。
既存の産業が存在しない事業アイデアももちろん存在するでしょう。その場合は、ユーザ数×単価、という基本的な算数を利用することが多いです。
例えば、四半期で4-5000万台販売するiPhoneのユーザがターゲットで幅広いユーザが利用することが想定される場合、1億人程度のユーザ数が期待できます。一人100円ずつ利用するとそれだけで100億円ビジネスになるわけです。
(実際はiPhoneユーザ1人当たり100円という皮算用をすると相当痛い目を見ますが、仮定の計算と思ってみてください。)


◆2) 適度に自社の強みが生かせる領域とは?

一方で、自社の強みが生かせるか、という点です。
私は、「頑張ればNo.1になれる領域」を目安にしています。

この観点は、過去にその企業がどの程度新規事業に取り組んできているか、によって若干異なりますが、ほとんどの企業は「概ね期待できる事業分野には拡大してきた」のが実情でしょう。
つまり、自社の強みが生かせる魅力的な領域は、もう何等か取り組んでいるはずでうまくいっていないのであれば、致命的な問題点がある、はずなのです。よって、「自社の強みが生かせる魅力的な領域」はもう残っていない、ぱっと考えても出てこない、ということを前提にしています。

ところが、社内で新規事業のアイデア出しをしようとすると、その会社の強みから逃れられない方が非常に多いのも事実です。
なぜか?
強みを使う発想は楽なのです。例えば、郵便や新聞にかかわるビジネスモデルを考えると、「郵便局」や「新聞販売店」を利用しようという話が出ます。
全国で、郵便局は約2.4万局、新聞販売店は約1.6万店あります。1店舗100万円売り上げると、それだけで、100億円ビジネスを越えてしまうわけです。(これまた甘い皮算用なわけですが。)
また、「わが社にはこんな技術がある」ということもアイデアの立脚点です。特にメーカーの場合、技術の強みの立脚点がありますので、その技術を活用するだけで競争優位が自然に築きやすいのです。

ところが、簡単にできそうなものは当たり前ですが、過去に検討され、実際にチャレンジされて(往々にして致命的な問題があり失敗して)いますので、すでに良い領域など残っていないのです。それでも、「わが社の強みが生きるところ」を一生懸命探したくなりますが、そこから新しいものが出てくる確率は極めて低いです。

もともと、企業の強みというのは、0から立ち上げた事業を徐々にそのビジネスで利益が出るように積み重ねてきたものです。長い年月をかけて「強みにしてきた」ということです。言い換えれば、「強みは作るもの」と考えた方が健全なのです。
ただ、大きな会社であれば、既存の資産がありますので、その強みを作りきるのに他社が行うよりもうまくできるケースは往々にしてあります。
つまり、「今は弱いかもしれないが、他社よりも一生懸命投資をし続ければ、No.1になれる領域」であればよいわけです。

なお、私がワークショップのファシリテーターをやる場合、参加者の皆さんには、「皆さんの会社の強みが生きないところを探してください」という言い方をします。これくらいの言い方をすると、ちょうど「No.1になれる領域」に行きつくことが多いようです。


◆その他

上記の2点以外にセオリーとして、変化の大きい業界や成長市場を選択せよ、規制産業を狙え、「不」の大きな市場を探せ、等ありますが、これらも市場の大きさの一要素としてみておくとよいかもしれません。

さて、この領域選択に関しては、多くの場合、次の二つの問いが発せられることが多いようですので、回答しておきます。
 嶌上がっているテーマ以外にもっと魅力的なテーマが存在するのではないか?」
◆屬匹海泙納社の強みが生きるテーマを選ぶべきなのか?」


 嶌上がっているテーマ以外にもっと魅力的なテーマが存在するのではないか?」

はい、おそらく存在します。
でも見つからないかもしれません。

これは、一般に「青い鳥症候群」と呼ばれるものの一つでしょう。
時間も資源も有限なので、その魅力的なテーマを発見しようとしている間に、今目の前にあるテーマに取り組んで置いた方が確実に結果が出ると考えます。
ですので、新規事業のテーマ設定はトーナメント方式ではなく「足きり」と考えた方が良いのですよね。ある一定上の魅力があればやるし、そうでなければやらない。あくまでもポートフォリオ投資と同じ感覚で見ておくのが妥当と思います。


◆屬匹海泙納社の強みが生きるテーマを選ぶべきなのか?」

強みは作るもの、あまり「自社の強み」を意識しすぎない方が良いでしょう。

上述通り、「本当に強みが生きるところ」はほとんど残されていないと思うのが自然かと思います。また、本当に強みが生きるところは、新規事業というよりも、顧客開発か新商品開発と呼ばれる領域になることがほとんどです。
ですので、事業として新たに立ち上げたいと思うのであれば、投資することでNo.1にしていく、という考え方をされるのが現実的ではないかと思います。

とはいえ、まったく土地勘のない領域は、同じく難しいと思いますので、あくまでも「頑張ればNo.1になれる」くらいの距離感が理想ですね。


VOCのcustomerはcustomerなのか"the" cutomerなのか

シナプス後藤です。

VOC:Voice Of Customer、または、Voice Of the Customerは、顧客の声のことですが、我々シナプスでは、
「顧客の声や現状実態から明らかになった顧客の本質的なニーズ」
と位置付けています。
つまり、ただ顧客の言っていることではなく、そこから見えてくる本質的なニーズのことを指しています。

私はこれまで、Voice Of Customerと言っていましたが、人によってはVoice Of "the" Customerと書く方もいて、いったいどちらが正しいのだろうと疑問に思い、英語に詳しい、仕事の英語ジムe4b 代表取締役の大黒さんに聞いてみました。
https://www.g-e4b.jp/

「どちらも使っているようですが、Voice of "the" customerですと、『あのお客様の声』というイメージで、ターゲットが明確になっている印象ですね。一方で、ターゲットを絞らずに様々な声を集める、ということでは Voice of customerのほうがよいでしょう。」(株式会社e4b 代表取締役
大黒様 談)


事業開発の初期段階では、VOCは必須です。理由はビジネスの仮説が立たないためで、その中でも致命的になるのが顧客のニーズの把握だからです。

多くの場合、ターゲットを仮説で決めて動くことにはなると思うのですが、事業開発の場合、ターゲット仮説が外れることがほとんどです。そうなると、ターゲットに無理に絞らず様々な顧客(予備軍)に聞くことになります。このときは、Voice of customerですね。

一方で、事業検討が進んでいくと、徐々にニーズ仮説が絞れてきます。その結果として、ターゲットが明確になり、価格感度や機能に対する欲求など、より具体的な議論になります。その時には、Voice of "the" custmerの声を集めることになります。

大黒さんご本人も会社を立ち上げた際には、ターゲット仮説が見えずに苦労されていた(Voice of customer)ご様子ですが、ある生徒様から「こうですよ」と教えて頂いたことが今のビジネスにつながった(Voice of "the" customer)とのことでした。

事業開発においては、いかに早く"the" customerを探せるか、が重要なのでしょうね。

イントレプレナーシップ:企業内起業家の作り方 〜新規事業開発の処方箋

シナプス後藤です。

起業家精神:アントレプレナーシップ(entrepreneurship)とは、新しい事業の創造に燃えて高いリスクに挑んで行く姿勢、です。
ベンチャー起業する、と言う時にはアントレプレナーシップが必要ですね。

かのドラッガーさんもアントレプレナーシップは非常に重要だ、と説きます。

ところで、イントレプレナー、という言葉があります。ベンチャー起業家に対して、大企業の中で企業内起業する人の事を指します。いわゆる新規事業のリーダーですね。
では、アントレプレナーとイントレプレナーでは何が違うのでしょうか?

アントレプレナーになくてイントレプレナーにあるのは、圧倒的なリソースでしょう。大企業にはお金があります。また優秀な人材も揃っていますし、使おうと思えば様々な設備や商品、技術等モノもあります。ヒト・モノ・カネ・情報と揃っています。
ところが、アントレプレナーにはあるがイントレプレナーには無い決定的な物があります。
それは、

自由

です。
イントレプレナーには様々なしがらみがあります。新しい事にチャレンジしようとすると、「前例が無い」等出来ない理由が100個くらい簡単に並びます。リソースはたくさんありますが、いざ使おうとすると「既存事業の壁」が阻みます。

根っこにあるチャレンジ精神はアントレプレナーもイントレプレナーも同じなのですが、イントレプレナーにはリソースがある代わりに自由が無い、という制限があります。そのため、イントレプレナー特有の「泳ぎ方」があるわけです。


イントレプレナーとして活躍するために、今回、「イントレプレナー:企業内起業家の作り方 〜新規事業開発の処方箋」というテーマで講演会を開催します。

講演者には、リコーで新規事業を自らも立ち上げ、また、新規事業開発室の事実上の責任者として様々な事業立ち上げの支援をしてきた瀬川さんをお招きして、イントレプレナーに必要な立ちまわり方を語って頂きます。
瀬川さんは、リコー時代に知り合い、facebookで「辞めます」と言うのを見た瞬間に「それならシナプスの仕事を手伝って下さい」と私が声をかけましたところ、快く引き受けて下さいました。そのご縁もあり、今回、講演をして頂ける事になりました。

私も楽しみな講演です。

大企業でくすぶっている方にこそ聞いて頂きたい、新規事業開発の処方箋、是非ご参加くださいませ。

http://www.cyber-synapse.com/mkay/150212/

■日時
 2015年2月12日(木) 19:00〜21:00

■料金
 4,000円(税込み)

■会場
 銀座三丁目会議室
 東京都中央区銀座3-7-10 松屋アネックスビル 
 Tel: 03-3544-0611

■講演者
 瀬川 秀樹 氏(せがわ ひでき) Creable(クリエイブル) 代表

株式会社リコーにて、技術戦略室室長、新規事業開発センター副所長、未来技術総合研究センター所長を歴任。 技術戦略運営責任者の経験に加え、シリコンバレー及び日本にて、複数の新規事業の立ち上げ、運営を経験。 新規事業開発センターの実質責任者として、全社の新規事業の位置付け定義、プロセスの設計と運営、個別プロジェクトの推進まで関わる。 新規事業に関する講演、ワークショップ経験多数。 新規事業に対する抱負な経験を活かしファシリテーション だけでなく、自らもアイデアを出しながら対話と通じて ワークショップ参加者と事業をつくることを得意とする

■ファシリテーター
 家弓 正彦 氏 かゆみ まさひこ (株式会社シナプス 代表取締役)

1959年生まれ。松下電器産業株式会社にて、FA関連機器のマーケティングを担当し、広くマーケティングの現場を経験。その後、三和総合研究所を経て、有限会社シナプスを創設。経営戦略、マーケティング戦略を中心としたコンサルティングに従事。戦略構築から、現場へのインプリメンテーションプラン(導入計画)までをカバーする。 同時に、「マーケティング・カレッジ」を立ち上げ、マーケティングに特化したビジネスマン教育事業に取り組む。中央大学非常勤講師(96〜04年)、グロービス経営大学院講師など、マーケティング分野での豊富な教職経験をも有する。


■お申し込み
 下記サイトにてお申し込み下さい。
 http://www.cyber-synapse.com/mkay/150212/

BtoBの商品企画における4つのポイント

シナプス後藤です。

先日、私が尊敬する二人のBtoBビジネスでご活躍されている方と、BtoBの商品企画について話をしました。
BtoBと言っても、主にIT(システム)系の商品企画です。

結論として、大きな4つのポイントがあると言う事がわかりました。
すなわち、
(1) 企画を「評価」する
(2) 大旦那を掴む
(3) セグメントを見つける
(4) ターゲット外を捨てる

BtoBの特徴には幾つかありますが、主にITを想定して言うと次のような項目が上げられます。
・一社当たりの売上高が大きい
・個別カスタマイズ要求が強い
・顧客数がそれほど多くない
・市場が見えにくい

BtoBでもインフラ投資のような性質の商品は比較的価格は高いことが多いです。少なくとも決済は大手企業の部長以上でしょう。売り手側からすれば、1社でも顧客が獲得できるとある程度潤う、とそういう業界です。
一方で、顧客から見ると、「うちのビジネスに合わせて」というインセンティブが強い性質も持ち合わせています。売り手側からすればOne Of Themですが、買い手側からすると部長以上がはんこうを押す程度には重要な投資なわけです。無駄にしたくないと思えば思うほど、「うちはこうだから」と言いたくなるものです。

市場を考えると、もともとBtoBと言った瞬間に消費財に比較すると顧客数が限られます。更に、投資が出来る企業と考えるともっと絞られます。ところが、市場規模がどれくらいかと言われると、顧客数が良く分からない、と言う事が往々にしてあります。消費者の場合は、様々な統計資料が存在しますし、もともと「多い」と言う事を前提にしていますので、インターネット調査などが結構安価に利用できたりするのですが、BtoBだと元々のn数が少ないためにそういった調査もしにくいのが実態です。

と言うのを踏まえたうえで、BtoBの商品企画を考えてみます。

(1) 企画を「評価」する

BtoBビジネスに置いて、商品企画はどうやって生まれるのでしょう?
企画担当者が考えて企画する、と言うケースもありますが、「トップの思いつき」や「既存顧客からの引き合い」と言うケースが多いようです。特に、既存顧客の引き合いは売上が上がることが十分に想定されますし、そうでなくとも営業としては顧客との信頼関係強化につながるので、出た引き合いは出来る限りモノにしたい。だから、商品として作っていきたいわけです。
一顧客に対して商品を提供するのは悪い事ではなく、むしろ良いことです。問題は、その商品を、「一社に売れたんだから、商品企画として横展開しよう」というパワーがかかることです。一社売れたのだから良いだろう、と。
悲しいことに、一社売れた後に商品企画化すると、市場評価をするのを忘れてしまうようです。「売れているのだから他にも似たような企業に当然売れるだろう」という皮算用なのですが、「似たような企業」がどれくらいいるか、と言う評価を忘れてしまいます。

一つ目のポイントは、正しく評価する、と言う事です。消費財でも産業材でも社内リソースが重要なのは同じです。特に、営業が商品を売る事が多いBtoBという業態においては、営業に「何を売らせるか?」が重要なリソース分配になります。だからこそ、売れるものに注力し、売れないものは企画を止める必要があります。
BtoBにおいて重要なポイントの一つ目は、「商品企画を評価して殺すものは殺す」と言う事です。

(2) 大旦那を掴む

売上が上がらなければ、当たり前の話ですが商品が出来たとしても途中でお蔵入りになります。売れないものを残しておく余裕は企業にはないのです。場合によっては、企画担当者と一緒にお蔵入りになることもあるでしょう。
のちほど(4)で説明しますが、消費財でもBtoBでも商品コンセプトを決めたらブラさないと言うのは重要な事です。ですが、売上の上がらない商品企画は、「ブラさない」とか言っているとお蔵入りになってしまいますから、ブラしてでも売上を上げなければいけない、というインセンティブが生まれます。生まれてしまいます。
消費財に比べて難しいのは顧客数が少ないことです。市場に顧客数自体が多ければ、間違って(間違わなくても良いですが)買ってくれる方が数人レベルかもしれませんが存在します。ところが、顧客数の少ない市場では誰も買ってくれないことが往々にしてあるのです。

ある程度商品企画を正しい状態に保つためには売上を上げておく、借金を背負わない必要があります。
その時に重要になるのが大旦那の存在、つまり、お金をたくさん出してくれるファーストユーザの存在です。一社当たりの売上の大きいBtoBでは、大旦那的なユーザがついた瞬間に極端なケースで言えば、黒字になることもあります。そうすると、そのあとの行動が極めて楽になります。単体で黒字なのですから、社内への発言力もそれなりに保持できるのです。

更に言えば、大旦那、という顧客は「事例紹介」として使える可能性もありますし、少なくとも顧客ニーズを獲得することが出来ます。

だからこそ、大旦那を掴んでおく、というのはとても重要です。

(3) セグメントを見つける

セグメンテーションはマーケティングの中でも担当のセンスが問われる難しい領域です。消費財の場合はそれでも、様々な文献も存在しますし、先にも述べた通り調査などで比較的明らかにすることが出来ます。
ところが、BtoBの場合、それが良く分かりません。企画段階で仮説を立てたとしても、その仮説は大体外れるわけです。
今回、私が聞いた話でも、「最初に考えたセグメンテーション」と「リリース後に顧客に聞いて決めたセグメンテーション」では異なっていました。結局、セグメントを決めるのは顧客ニーズであり、その顧客ニーズは顧客に聞くしかないわけです。まだ商品が出来る前段階ではなかなか複数の顧客に聞きまくるのも難しく、結果的にはリリース後にどれだけセグメントを磨けるか、と言う議論になります。

言い換えれば、商品企画担当者がどれだけ顧客を回ってセグメントを明確化できるのか、ここに尽きるのではないでしょうか。

(4) ターゲット外を捨てる

私はBtoBマーケティングが難しいことの理由の一つとして、マーケティング機能を担っているのが営業や開発であるから、というのを上げています。

一社当たりの売上が大きい分、営業に依存する割合はかなり高くなります。営業は顧客のニーズを聞きだし、どうやって差別化要素を作るか、そのために商品、価格、売り方(流通、プロモーション)を決めます。マーケティング機能を負っているわけです。
こういう状況では、売上を上げる営業は社内でも大きな力を持ちます。

さて、商品が出来たとして、ターゲット外の企業にも売れる可能性が出来たとしましょう。そうすると、この力をもった営業が、マーケターにリクエストしてくるわけです。「このビッグクライアントが望んでいるからカスタマイズしてくれ」と。
完全な個社向けカスタマイズであればまだしもですが、往々にして、「こういうビッグクライアントが望んでいるなら他のユーザも必要に違いない」というパワーが働きます。営業としては、対象とする顧客には「他の顧客へのソリューションにしますので貴社には値引きします」とでも言って売上を作りたいのです。

その時、商品企画担当者はどうするか?
営業の声を無視することです。勿論、重要クライアントなので一生懸命やるふりは必要でしょうが、もともとターゲット外のものに対しては頑張っても売れるはずがありません。売れたとしても、ギャップが大きすぎて大きな改修をする羽目になるでしょう。それこそデスマーチの始まりです。

社内の強い圧力に負けず、正しく「ターゲット外を捨てる」という行動を取れるかどうか、営業や開発、はたまた横の部署の上司に横やりをいれられようとも、笑顔でスルーする、或いは神妙な顔をして「スイマセン、出来ませんでした」と言う事がとても重要です。
もし、商品企画の段階で、正しいターゲットを設定し、そのマーケットポテンシャルが期待できるなら、目先の売上にとらわれてはいけません。中長期的には、ターゲットを明確にした商品が儲かるのです。



以上、4つのポイントを挙げてみました。

これ以外にもポイントはありますが、今回特に気になったのがこちらです。
全てを実行するのは大変ですが、大変だからこそ差別化につながる、と言う事だと思います。
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