シナプス後藤です。

5Forces分析は、ハーバード・ビジネス・スクールのマイケル・ポーター教授が提唱した経営戦略のフレームワークです。
5つの力を分析することで業界の競争ルールを見出し、自社がどのようにして利益を獲得するか、を見出すものです。
彼の著書、「競争の戦略」ではこの5Forces分析を中心として、様々なパターンでどのように戦略を考えるべきかを書いています。

競争の戦略


5Forces、ですから、5つの力を分析します。すなわち、
・新規参入の脅威
・既存競争業者の脅威
・代替品の脅威
・売り手の脅威
・買い手の脅威
です。

これらの脅威が業界に対して圧力をかけることで収益性は悪化します。逆に、何らかの理由で圧力を排除出来れば、業界はとても儲かります。
それを分析するのがこのフレームワークであり、更に、「圧力を排除するにはどうしたら良いか？」を考えるためのフレームワークでもあります。

■5Forces 1つめ：新規参入の脅威
　新規参入が起こると業界のプレイヤーの数が増えます。プレイヤーの数が増えると、当然、需要と供給のバランスが崩れるとともに、顧客の選択肢が増えます。よって、価格競争が始まり、業界全体の利益率が落ちていきます。
　これが新規参入の脅威です。

　新規参入の脅威は、要するに「新規参入されるかどうか」ですから、今業界に参入していないプレイヤーが「参入したいと思うか？」「したいと思った時に出来るか？」を分析すればよいのです。魅力的で参入が簡単なら、誰しも参入します。それが例えば、免許が必要、とか、特別な特許障壁がある、というようなことがあると、新規参入は減りますよね。この参入の障壁が高いか低いか、が分かれば、新規参入によって今後業界の収益性が損なわれるかどうかが分析できるわけです。

■5Forces 2つめ：既存競争環境の脅威
　既存競争環境の脅威、とは、価格競争、あるいはサービス競争が起こるかどうか、です。たとえば、牛丼業界を考えてみましょう。牛丼業界はすき屋(となか卯)、吉野家、松屋の三社が主要プレイヤーです。彼らは定期的に安売り競争をします。280円牛丼などですね。冷静に考えれば、牛丼が480円であっても、個人でやっているお店ではその価格を達成しにくいと思います。牛丼チェーンはかなりコストダウンが実現できていますから、個人店だと利益度外視になってしまうのですよね。
　価格競争を行うのは、顧客を獲得したいからです。言い換えれば、安くしないと顧客を獲得できない状態、シェアを変動できない状態、と言う事でもあるのです。こういう業界だと、単価が下がりますから、結果的に利益率も下がります。
　これが既存競争環境の脅威です。

■5Forces 3つめ：代替品の脅威
　代替品の脅威、とは、まったく異なる商品が出てくることで顧客ニーズを満たしてしまう状態です。たとえば、時計の代替品は携帯電話です。最近、腕時計をしている人が減ってきました。それは、携帯電話に時計機能が付いているからです。
　時計を作るためには設備投資をして、生産ラインを作り、工場で作っていきます。そうすると、設備投資による固定費が大きいので、売れば売るほど、一個当たり単価は下がります。(固定費がならされるので)
　これが、携帯電話が普及していくと、時計を買う人が減ってきますので、生産ラインがフル稼働しなくなります。そうすると、時計一個当たりの固定費の配分が大きくなってしまいます。たとえば、生産数が半分になると固定費負担は倍になります。更に、ある一定の販売数を確保するために安売り競争になるかのうせいもありますね。従って、業界の収益性は下がってしまいます。

■5Forces 4、5つめ：売り手の脅威、買い手の脅威
　売り手の脅威と買い手の脅威は本質的な考え方は同じです。
売り手の脅威とは、自社にとっての売り手、つまり、部品等の納入業者や製造設備提供業者等のベンダーが値上げしてくることです。
　一方、買い手の脅威とは、顧客が値下げを要求してくることです。
　つまり、顧客や納入ベンダーとの価格交渉によって決まってきます。

　売り手が一社独占状態だと、価格は言い値になってしまいますから、値上げされたら合わせるしかありません。また、昨今の原油価格高騰のようにベンダー側のコストが上がればどうしても販売価格を上げざるを得ないので、結果的に値上げしてきます。
　一方、買い手、つまり顧客は選択肢が多ければ、「安い方から買うよ」と言えば、それが結果的に価格圧力になります。また、イオンやIYなどの小売業は安く仕入れて高く買う、というのが基本ですので、仕入れは出来る限りやすく買いたたく、という基本行動が起こります。
　これらが、売り手の脅威、買い手の脅威、です。



　5Forces分析はとても難しいフレームワークだと思います。勿論、5つの力をザザッと網羅するのは別に難しいことでもないのですが、ポーター教授が提唱している考え方をちゃんと理解しようと思うと、かなりハードルが上がります。
ポーター教授は、経済学(Business Economics)で博士号を取られているからなのか、経済理論が前提になっています。そして、基本的に業界は合理的な意思決定をする(つまり、儲かるところに皆が群がる)と言う事を前提としています。
また、様々な前提を説明せずに使っていたりします。たとえば、「規模の経済性」とか「経験曲線」とかですね。規模の経済性とは、「規模が大きくなると経済効率が良い」ことであり、経験曲線とは「累積生産量が増えるとコストが下がる」という考え方です。
これらのメカニズムが分かっていないと、何を言っているか分からない部分が出てくるのが難しいところです。

ただ、ザザッと網羅、だけでも新しい示唆を得られたりしますので、億することなく使って行くことをお薦めします。

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シナプス後藤です。

顧客が購入に至るまでには様々な態度の変化があります。よく、営業というと「押し売り？」というイメージを持たれる方がいますが、これは「欲しいと思っていない人に売り込みに行く人」というイメージが強いからだと思います。
当然、商品名も企業名も全く知らない商品で欲しいと思っていない人に「これを買って欲しい」と言うと怪しまれるでしょう。

一方で、様々なCMや資料を見て欲しいと思っている商品があります。そんな時に営業がやってきたら「よくぞ来てくれました！」となるのではないでしょうか。

つまり、顧客の態度によって必要なコミュニケーションは異なります。
これを示したのが態度変容のフレームワークで、有名なところでは、AIDAモデル、AIDMAモデル、等があります。

AIDMAモデルは、5つのステップで顧客の態度変容を表します。すなわち、

A:Attention　・・・注意
I:Interest　・・・関心
D:Desire　・・・欲求
M:Memory　・・・記憶
A:Action　・・・購入

です。

例えば、私はつい先日、サッカー日本代表の長谷部誠選手の著書「心を整える。」を購入しました。
この時の購買行動は次の通りです。

まず、長谷部選手が本を出した、というのは恐らく書店で見て知ったように思います。その時は、「あぁ、出したんだ」くらいの感想でした(Attention)。それが結構長い間、ベストセラーとして書店の「売れ筋」に並んでいると何となく気になります(Interest)。これが多分、数か月続いたのではないでしょうか？
ところが、先日、少し時間があって書店に立ち寄った歳、立ち読みしてみました。そうすると想定より面白かったので買おうかな、と一瞬思いました(Desire)が、ちょうどレジが混んでいたので購入をやめました。
そのあと、別の書店に立ち寄った時にふと「心を整える。」が置いてあることで記憶がよみがえりました(Memory)。なので、この本を買って帰ろう、と購入に至った(Action)わけです。


AIDMAモデル等の態度変容モデルは、顧客の態度によって必要な施策が異なることを示しています。私にとって「心を整える。」は長い間、欲しくないものでした。この段階ではレジが空いていようとも、あるいは安売りであろうとも全く買おうと思わなかったでしょう。(実際、価格で買おうと思うなら、中古本を探せば良いのでしょうが、まったく行いませんでした。)
つまり、この段階では、「欲しいと思わせる」ことに注力しなければなりません。私にとっては読んでみる、と言う事が一番効果があったようです。人によっては、「皆が読んでいる」ということが重要かもしれませんし、誰か権威のある人(有名なブロガーさんや芸能人等)が推薦してくれることが必要かも知れません。いずれにしても、「この本、面白いよね」ということを伝えなければ、その後の購入には至れない、と言う事です。
一方で、欲しいと思った時にはいかに買いやすくするかということが重要になってきます。私が購入をやめた理由は商品に関係なく、「並ぶのが大変」と言う事だけでした。言い換えれば、その瞬間にレジが空いていれば勝っていわけです。
消費者はきまぐれですから、一度買おうと思っても結局買わないことはいくらでもあります。ですので、買う気になった時にいかに買わせるかが重要ですし、繰り返し買う気にさせるようにずっと平積みや「売れ筋No.1」に並べておくのが大事なわけです。


商品特性や取り得るコミュニケーション施策、顧客の状況によって、モデルとすべき態度変容は異なってきます。ですが、顧客は態度を変容させながら購買に至る、ということは変わりません。
顧客に合わせた態度変容を見つけて見て下さい。

シナプス後藤です。

戦略思考は重要だ、と言われます。私もそう思います。が、その「戦略思考」というのはどういう思考なのでしょうか？

戦略思考についての本は様々ありますし、様々語られますが、私は結局次の三つに収れんするのでは、と考えています。

1) 正しい現状認識
2) 選択と集中
3) 目的と手段の整合性

まず、戦略を立てる上での大前提は正しく現状を認識することです。
正しく、というのは、市場規模や成長性、競合の強み、弱み、自社の売上やリソース、などの表面からわかることだけではありません。たとえば、業界のコスト構造やバリューチェーン、ビジネスモデルなど、業界の収益性を決める重要な要素を押さえることだったり、その前提となっている業界慣習や人の意識、組織体制などを理解することでもあります。
「戦略思考」の中で正しい現状認識が必要なのは、言いかえれば、通常、戦略的意思決定をするうえで、これらの状況が正しく認識されていない、と言う事でもあります。


また、選択と集中、とは、つまり、「意思決定をして」「リソースを配分すること」です。
難しいのは、選択される側、集中される側、ではなく、「捨てられる側」「リソースを削られる側」ですね。
大抵、戦略を決める、ということ、「＊＊セグメントを攻略しよう！」「＊＊を強みとして押し出していこう！」などと、やるべきことを強調しますね。ですが、一方で、「＊＊セグメントの攻略は禁止！」「＊＊は強みとして訴求禁止！」などとやらないことには言及されません。そうすると、どうしても、強みにフォーカスしきれなくなってしまいます。


三つ目は、何かの施策を実施する際にはかならず戦略と整合したものを行うべし、ということです。いかに、目的と手段の取り違え、あるいは、手段が目的に合っていないことが多いか、と言う事でもあります。


マーケティング戦略に照らし合わせてみれば、
1) 環境分析
2) 基本戦略(ターゲティング、ポジショニング)
3) 具体的施策(4P)
となります。

戦略思考、と言われたら、こんな三つを考えてみて下さい。

戦略思考について学びたい方はマーケティング・ベーシックス

プロダクトライフサイクルとは、商品が生まれてから消えていくまでにどのようなサイクルがあるかを整理したフレームワークです。
一般に、Product Life Cycleの頭文字を取って、PLCと書かれることが多いようです。

PLCには4ステージあり、それぞれ、導入期、成長期、成熟期、衰退期です。
導入期：
・商品が市場に導入されたときにはごく限られた人たちが購入するだけで、世間的な認知度も低いため、じわじわと売上げが上がっていきます。
成長期：
・成長期に入ると多くの人たちが興味を持ち、購入し始めます。成長期に入ると、「今、流行の」というキーワードで語られることが多くなります。成長期の前半では流行に敏感な人が買い始め、徐々に、より多くの人に使われることになります。
成熟期：
・ある程度商品が浸透してくると、徐々に成長が鈍化し、市場も商品も成熟してきます。
衰退期：
・その商品へのニーズがなくなったり、多くは代わりの商品が発生して衰退していきます。

たとえば、デジタルカメラ(特に、コンパクトデジタルカメラ)を考えて見ましょう。
デジタルカメラは、フィルム型の写真の代替品として登場しました。当初は画像も悪く、価格は高く、と良い所はまるで無い状態だったはず(実は、使ったことが無いので知らないのですが)なのですが、メーカーが未来を信じて、あるいは、ごく一部のマニアに支えられて細々と作られてきたようです。wikipediaによると、デジタルカメラの元祖はイーストマン・コダックが1975年に発明されたようです。その後、一般向けの上市は1990年のDycam社「Dycam Model 1」。その後、約5年間は導入期として、細々と市場が動いていた模様です。
成長期に入るのは、カシオ計算機が「QV-10」を発売してからです。これは、画像をPCに取り込む機能を持っており、Windows95の普及と併せて急速にデジタルカメラが売れていきます。ここから、各社がデジタルカメラに参入します。最初は「画素数競争」。それが途中で手振れ補正などの新たな機能を付加することで差別化競争に入ります。
日本では、デジタルカメラが高機能化し多くの方が手にするようになったことで成熟期に入ります。基本的に「新しくデジタルカメラを買う」という人が存在しなくなり買い替え需要がベースになってくるわけです。こうなると、各社とも他社ユーザからのスイッチを促進します。もう一つ、成熟期は基本的に利益の刈り取りにも当たりますので、新たな投資をするよりも新しい市場や商品への投資を開始します。それが一眼レフであったり、携帯用のカメラですね。
今では、携帯電話に搭載されたカメラが高機能化し、デジタルカメラと遜色ない、と言うより元々デジタルカメラのブランドであったCyber-ShotやEXILIM等のブランドを冠した機種も登場しています。
まだ、無くなる、というわけではありませんが、そろそろ市場が停滞していますので、携帯電話が代替品としてかなり出てきていますので、「コンパクトデジタルカメラ」というカテゴリは徐々に縮小していく可能性があります。これが衰退期につながるかもしれません。

関わっている方からすると衰退は溜まったものではありませんが、早い遅いはともかく、代替品の存在や、ニーズそのものがなくなることで、市場は衰退します。例えば、今、危機におかれているのがネクタイかもしれません。クールビズ、節電ビズでネクタイを締めなければならない、というニーズがなくなってしまったため、かなり市場は縮小してしまっているのではないでしょうか？

商品によって、それぞれの期間の長さや動きに違いはありますが、一般的には4ステージを踏むと考えられます。これを4つのステージに分けるのは、ステージ毎に戦略の打ち手が変わってくるためです。

導入期の基本戦略は、とにかく市場自体を盛り上げることです。多くの新しい商品が市場に出されたにもかかわらず、全く話題にもならずに消えていきます。このタイミングでは競合がどうの、とかわが社の強みはどうの、と言う前に、市場そのものを立ち上げなければならないのです。
成長期に入ると、一気に市場が拡大しますので、いかに効率よく商品を供給していくか、と言うのが一つのポイントになります。特に、シェアを獲得することがその市場で重要な場合には、特に重要になります。一方で、このタイミングで「この市場はおいしい」と見た多くの競合が参入してきますので、特に成長期の後半ではターゲットを絞り込んだ差別化が必要です。つまり、投資競争など、とにかくスピードを上げて顧客を獲得していく競争環境なわけです。
成熟期はもはや新しい顧客を獲得できないので、顧客獲得のための投資より、今いる顧客から利益をいかに効率よく得るか、と言うことが重要になってきます。所謂「刈り取り」ですね。シェアが獲得できていれば、PPM(プロダクトポートフォリオマネジメント)でいう「金のなる木」の状態になります。
最後の衰退期になると、「いつ撤退するか」(あるいは残るか)というのが重要な議論になります。多くの場合、全く必要ないということはありえないのですが、複数社が残れるほどの市場でもなくなってしまうため、最後に1社だけがほそぼそと(しかも儲からないのに)残るということもありえます。一方で、1社だけだと独占状態になりますから、わずかな市場ではありますが、最後まで利益を獲得できる可能性も残されます。

PLCは商品特性や市場特性によって、きれいなカーブにならないケースもありますが、戦略を立てる上でかなり重要な要素になります。また、様々なマーケティング理論、経営戦略理論のベースになっていることも多いので、概念として覚えておきたいものです。

商品戦略を考える場合、顧客に対して単一商品をどうするか、どう議論だけでなく、保有する商品で考える必要があります。特に、小売業態の場合、顧客は「選ぶ」という価値を感じるため、ターゲット顧客にあった品揃えが必要になってきます。

プロダクトミックスを考える際、幅、長さ、深さの三の軸があります。

幅とは、製品ラインが何種類あるか、です。例えば、家電量販店であれば、パソコン、音楽プレイヤー、オーディオ、ビデオ、テレビ、、、等の一つ一つが製品ラインになります。長さとは、一つの製品ラインの中にどれだけの種類があるか、です。例えば、テレビで言えば、REGZA、AQUOS、BRAVIA、VIERA、、等ですね。さらに、深さとは、その中で幾つアイテムがあるか、色やサイズなど、どれだけのバリエーションをそろえているか、と言うことです。

小売はその業態特性から、プロダクトミックスの決め方が差別性になることが多いです。
もともと、小売店はモノの無い地域に様々なものを届ける最終地点として整備され拡大されてきました。したがって、一番最初はとにかく幅が重要でした。それが拡大していったのが百貨店という業態ですね。
百貨店は商品の幅も長さも深さも多いのですが、これは顧客が「この店で全てをそろえられる」という価値を感じられるため、広い商圏からたくさんの顧客を集客し、「何でも揃えて何でも買える」状態を作り上げてきたのです。
もう一つの方向がコンビニで、「とにかく近くにある」という事を重視した業態です。近くにあってとにかく困っているから、製品ラインの幅だけ準備して最低限のものをすぐに買える状態を作り出しています。

モータリゼーション、つまり、車社会が出てくると人々の行動範囲は格段に広がりました。そうなると、「良い物をより安く」買いたくなり、買い回り現象が起こり始め、百貨店のように1店で、というよりも、複数店回ってもよいのでいろいろみたい、という現象がでてきます。そこで拡大したのが、「専門小売店」と言う業態ですね。
例えば、家電量販店は基本的にその一店で家電が揃いますが、家電以外の商品は買えません(※)。つまり、幅は捨てて長さと深さを拡大した業態なのです。


小売店と言う業態は、結局、良い品揃えが出来れば強い差別化が出来ます。したがって、歴史的にバイヤーの地位が高くなってきたのですが、そもそも論にからすると「誰を顧客として」「その顧客が望む品揃えをどうやって実現するか？」が重要です。ただ、安く仕入れればよい、という事ではなく、顧客にいかに提案するか、これが今求められるプロダクトミックスのポイントになるでしょう。

※家電量販店、特に、ヤマダ電機は奥行きよりも幅を優先するような業態になってきましたね。これは家電が売れ筋商品の価格勝負、というのが強い業態だからなのかもしれません。ドラッグストアも同様ですが、専門領域だけでなく、食品なども扱い始めており、百貨店化が進み始めているのが興味深いところです。