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マーケティング:フレームワーク

競争優位と競争劣位

シナプス後藤です。

マーケティングや競走戦略を考える時、「競争優位性」という言葉がよく出てきます。これは、競合他社と比較して自社が競争上優位なポジションにあるか、あるいはそれを獲得できるかどうかどうかの尺度です。
例えば、
「このビジネスは自社に競争優位性があるか?」
等と使います。

競争優位性を考える、とは、自社が他社に勝てる理由は何か、を考えることです。多くの場合は、顧客に支持される要素が他社より優れているか、または、競合他社に比較して低コストが実現できているかどうか、のいずれか一方、或いは両方になります。

さて、競争優位性という言葉そのものは極めて簡単なのですが、「何が競争優位性を構築する鍵になるのか?」は極めて難しいテーマです。
勿論、構築するとなれば「あらゆる企業が努力している分野なので簡単に実現できるはずがない」ため当たり前のように難しいのですが、既に優位性を保持している自社や他社を分析するだけでも難しいケースが多いです。

難しさの原因は、顧客に支持される理由や競合他社より低コストが実現できる理由が一つではないし、競合他社も複数存在するので、「誰に勝っているのか?何が勝っているのか?」の組み合わせが多数想定されることにあります。


競争優位性の観点や分析方法は様々な本で紹介されていますが、余り明確に書かれていないのが、「競争劣位」という概念でしょう。
私が初めてこの言葉に触れたのは、J.B.バーニーの「企業戦略論(上)」でした。
企業戦略論【上】基本編 競争優位の構築と持続


競争優位性の分析は、「どうやって勝つか?」という勝つための要因を探す、考えることではありますが、勝っている要因は多数あります。ただ、分けて考えたいのは、「負けないための要因」と「勝つための要因」は異なる、と言う事です。
言いかえれば、
・業界の標準的な利益を得るための要素

・業界で1位になる、あるいは標準以上の利益を上げるための要素
は異なる、と言う事です。

業界の標準的な利益を得るための要素を持っていなければ、そもそも勝てるはずがない、これが競争劣位の状態です。


例えば、最近、色々と動きの早いソフトバンクを中心とした携帯キャリアのエントリーを書いていますが、携帯キャリアにとって、「周波数帯」と言うのは極めて重要なリソースです。これがなければ、業界標準的な利益を得ることがそもそも難しい。
もっと言えば、携帯キャリアにとって、周波数帯を持っていなければ、参入することすらできないわけです。
一方で、このリソースは「持っていればよい」というものでもない。勝つためには契約者数の獲得や、魅力的な端末の提供等が必要になってきます。
参考:
「M&Aで何を買う?・・・ソフトバンクのイー・アクセス買収から競争優位性を考える」
「携帯キャリアのKSFが変化したこと」

競争優位性を考える際には、「競争劣位」と「競争優位」を分けて考えることでよりシャープな分析が出来るのではないでしょうか。

良い「コンセプト」に必要なもの

シナプス後藤です。

先日、友人と飲んでいるときに「コンセプトって大事だよね」という話になりました。
良いコンセプトがあれば、ビジネス、あるいはイベントなども上手く行きますし、逆にコンセプトが明確でないと、何がなんだか良く分からないものが出来あがったりします。

では、良いコンセプト、とは何でしょうか?


■良いコンセプトの形

「コンセプトが大事」と言う人はいますが、では何が良いコンセプトか、を示せる人は意外に少ないように思います。

飲んでいるときにも同じような議論になりましたが、自分でビジネスを回して成果を挙げている人はやはり良く分かっている感じがします。

「コンセプト、って、『一言で言うと何』ということを明示したものだ」
「本質を一言で言い表したものだ」

彼らにとってみれば、何が本質か、何が本質であるべきなのか、と言う議論で善し悪しを決定出来るのだと思います。
コンセプトはやはり「一言で言うと何」という事を明示する、これは確かでしょう。


では、一言で言えば何でも良いのでしょうか?
言い換えれば、一言で「何」を言えばよい?本質とは何?

私も含めた凡人は、このコンセプトを一言で言ってみると大体外します。彼らのような本質の分かった方から言わせると、
「そのコンセプトじゃ面白くない!」
とはじかれてしまうのです。


■良いコンセプトに必要な二つの要素

私はビジネスに関わるコンセプトにおいて必要な要素は二つだと思っています。
すなわち、
・顧客は誰か?
・価値は何か?
です。誰にとってどんな価値があるのか、それを一言で言い切るのが良いコンセプトではないでしょうか。

コンセプトの本質は「価値」です。その価値に意味があり、ユニークであれば、世の中に受け入れられる≒面白い、と言う事です。一方、価値がなければ世の中から見向きもされないわけです。その意味では価値がとても重要です。
難しいのは、「何が価値があるのか?」は人によって異なります。たとえば、私はオートバイが好きなのでバイクと言う事に価値を感じますが、世の中の多くの人たちには関係のない話でしょう。つまり、言いかえれば、「誰にとって」と言う事が価値を大きく左右するわけです。


■良いコンセプト一言で言わなければいけない理由

では、なぜ一言で言わなければならないのでしょうか?

それには大きく二つの理由があります。
1) 本質を捉えるため
2) コミュニケーションするため


1) 本質を捉えるため
 一言で言う、と言うのはとても難しいことです。たとえば、iPhoneの価値にしても、電話が出来る、メールが出来る、ブラウジングが出来る、画面が大きい、マルチタッチで使いやすい、カッコいい、、、山のようにあります。それらを纏めて言うと何なのか?と問われると極めて難しい。
 こういった色々な事を突き詰めて考える作業を行う事で初めて、「自分たちがどんな価値提供をしようとしているのか」「誰が本当のターゲットなのか」がわかってくるのではないでしょうか?
 一つに絞る、と言うのは余計な事を考えなくて良いのではなく、余計な事まで一度全て考えたうえで、削って削って初めて出来ることです。だからこそ、一言で言う、と言う作業は重要です。

2) コミュニケーションするため
 コンセプトがある、と言う事はその活動、それは商品でも良いし、サービスでも良い、あるいはイベントでもブランドでも企業活動全般につながる全てが関係してくる可能性がありますので、多くの人たちが関わります。少なくともその価値を届けたい人たち、多くの場合は顧客に価値を理解してもらう必要があるでしょう。
 その時、「あなた向けの商品で、こんな価値があります」と言わなければなりません。
多くの場合、一番最初に説明する時には興味も何もない段階ですから、簡単に理解してもらう必要があります。それが一言になっていれば伝わりやすいわけです。
 寄り多くの人を巻き込んで、動かしていくためには「一言」と言うのは極めて重要な事です。


■コンセプトまとめ

良いコンセプトとは、「ターゲットとその価値が一言に纏められていること」です。
本質を考えることでコンセプトを一言に纏め、その「一言」で周囲を巻き込むコミュニケーションを取っていきます。

コンセプト、と言う耳触りの良い言葉に流されず、本質を考えたいものですね。

「分析」作業でやるべき2つのこと。

シナプス後藤です。

マーケティングや経営戦略では「**分析」という名前が付いた様々なフレームワークが登場します。多くの場合、頭文字をアルファベットにするか、纏めて数字にするかで、
・PEST分析
・3C分析
・SWOT分析
・5Forces分析
などがあります。(他にも色々ありますがとりあえず代表的なところで。)

これらの分析は、我々に考えるべき視点を与えてくれて、それがヌケモレないように、初心者でも大きなミスが無いように考えられています。

しかしながら、3C分析やSWOT分析を見る人が見ると、「こんなのじゃ全然ダメだ!」という結果になることも多々あります。それは何故なのでしょうか?

多くの方がミスをするパターンは大きく二つあります。
1) 言いたい事は分かるが情報武装が足りずただの妄想になっている
2) 取ってきた情報の羅列に終わってしまい、何が言いたいのか分からない


これは分析作業において必要なステップを踏んでいないから、意識していないからではないでしょうか。

シナプスでは大きく分析作業を2つのステップに分けています。
すなわち、
・ファクト(事実)抽出
・メッセージ化
の二つです。

上記の1)は、明らかに事実情報が足りません。なぜこういう事になるかと言うと、ほとんどは、[1]事実収集の視点にヌケモレがある、[2]分析作業の中に事実収集を含めていない、あるいは、[3]事実が取れないと思って諦めている、の3つのうちいずれかでしょう。
特に致命的なのが、[1]で、足りない情報が何か分かっていない、となってしまうと正しい意思決定など出来るはずも有りません。フレームワークはこういった事態を防ぐために考えられたもので、事実情報の収集にはフレームワークの観点からヌケモレを無くす、という作業が必要になりますね。

[2][3]は分析者の基本スタンスの問題です。特にマーケティングに関わる本当に重要な多くの情報はGoogle検索では見つかりません。(見つかるくらいなら全員が知っていてもう重要ではなくなっています。)
しかし、ちゃんと取りに行けば意外に取れたりするものなのです。

1)のケースでは、情報が取れない、あるいは必要な情報が何か分からないから情報を取らない、という状況に陥ってしまいますが、重要な情報が無い中での意思決定は道に迷った時に地図を見ないでカンで「こっち」と言うようなものです。



2)のケースは「3C分析」という言葉を知り、使い始めた方に多い傾向かもしれません。

「市場規模は100億円です。競合にはA社とB社がいます。自社は商品開発力があります。」

こういう情報は必要なのですが、これだけだと「だから何?」と言われるのがオチでしょう。
マーケティングにおける分析は、自分たちがどうすべきか、この事業をどうすべきか、という示唆があるべきです。ですから、市場規模100億円が自分たちにとってどういう位置付けにあるのかの解釈が必要でしょう。

SWOT分析は、解釈をし、メッセージ化するためのフレームワークです。たとえば、市場規模100億円と言うのは機会なのか、脅威なのか。もし、「今、当社の売上は10億円だが、潜在市場規模は100億円で拡大余地は大きい」と言うことであれば機会ですし、「今、当社の売上は110億円だが今後市場規模は競合も併せて100億円に縮む」と言うことであれば脅威に他なりません。
一つの事実はプラスにもマイナスにもなります。要するに分析者のセンスによって決まってくるわけです。


当然、フレームワークによって二つの工程のどちらに適しているものか、という使いやすさは有ります。シナプスでは、PEST分析、3C分析はファクト抽出を、SWOT分析はメッセージ化を行うためのフレームワークとして紹介しています。5Forces分析は原著「競争の戦略」を読むと、このフレームワークで両方の工程を行っているようです。


分析作業で心掛けるべきことはたくさんありますが、少なくとも、
・ファクト(事実)抽出
・メッセージ化
の二つの工程がある、と言う事を理解しておくと良い分析になると思います。

イノベーター理論

シナプス後藤です。

このblogでもイノベーションについてのエントリーを幾つか書いていますが、イノベーションに関する古典の一つ、エベレット・ロジャース教授が提唱する「イノベーター理論」を紹介したいと思います。

イノベーション、つまり、新しいアイディアややり方が社会に浸透していくには時間がかかります。時間軸で採用者の特性が異なっている、というのがこのイノベーター理論の基本的な考え方です。
イノベーター理論は、彼の著書「イノベーションの普及」に詳しく書かれています。
(余談ですが、以前、読んだ覚えがあるものの、どうも正確に理解していない気がするので、改めて熟読したい一冊です。)
イノベーションの普及
イノベーションの普及


彼は、「アイオワ州における雑種トウモロコシの普及」など、農業に関するイノベーションでこれを説明しています。例えば、雑種トウモロコシは、それまでのトウモロコシより生産量が20%も多く、更に干ばつに強く機械による刈り取りにも適していました。しかし、種子を次の年に使えないので毎年買わなければいけない(今までは出来たトウモロコシから種子を取っておけばよかった)ため、行動変化を余儀なくされました。
簡単に言えば、「新しいやり方は効率よく儲かるが、やり方を変えなければならない」という事です。
結果的には、13年間でほとんどの農民(259人中、2人を除いた全員)が切り替えました。
これを時系列に表すと、釣鐘状(数学的には正規分布に近い形状)となり、採用タイミングによって特徴が異なるため、5つの採用カテゴリーを定義しました。(※1)

1) イノベーター
2) 初期採用者
3) 初期多数派
4) 後期多数派
5) ラガード

これらは、正規分布上に分布していると考えられ、次のように分布していると考えられています。
採用者カテゴリ1

採用者カテゴリ2

■1) イノベーター(Innovator)・・・2.5%
 冒険的で新しいアイディアに関心が高い層。
 集団の中では異端であることも多い。

■2) 初期採用者(アーリーアダプター Early Adopter)・・・13.5%
 集団の中では、尊敬の対象となっている「オピニオンリーダー」となっていることが多い。周囲から尊敬されており、しかも新しいアイディアを上手に利用できる体現者的な存在である。

■3) 初期多数派(アーリーマジョリティ Early Majority)・・・35%
 多数派の中でも早めに新しいアイディアを採用する人達。自分から新しいアイディアを採用することはなく、オピニオンリーダーの行動を見てから(あるいは意見を聞いてから)採用する。

■4) 後期多数派(レイトマジョリティ Late Majority)・・・35%
 懐疑的な考え方の人たちで、集団の多数が採用するまでは採用しない慎重派である。

■5) ラガード(Laggard)・・・16%
 彼らは、「確実に採用した方が良い」と判断するまでは採用しない。集団の中では情報伝達が遅い位置にいることもある。


イノベーションの普及において重要なのは、この中でも初期採用者です。初期採用者の中には多くのオピニオンリーダーが存在するからであり、言いかえれば、「オピニオンリーダーが初期採用者のタイミングで採用しなければ、イノベーションは限りなく普及しにくい」という事です。


最近のイノベーションに関する本は、多くが創造性、あるいは、組織文化に関わるところが多いと感じています。勿論、これらの理論は重要なのですが、実務上は「どうやって普及させるか?」も創造性や組織文化と同様に極めて重要な考え方だと思います。
それは、「どんなに創造的で価値の高いモノを生み出しても普及出来ないこともある」からです。


なお、テクノロジーに関するイノベーションで良く使われる「キャズム(Chasm)」はイノベーター理論が前提になっています。普及割合が16-17%を超えたら「キャズムを超えた!」と言われるのは、初期多数派が使い始めた、という意味と同じです。
キャズム理論では、初期採用者が利用したとしても、初期多数派との間には「断層がある」と述べていますね。

*1:上記の書では、他にも幾つかの事例を使っていますが、説明上割愛しました。

東京大学の秋入学移行ニュースでネットワーク外部性を考える

シナプス後藤です。

先日、東京大学が秋入学への移行を検討している、というニュースが話題になりました。
Yahoo!ニュース(読売新聞):東大が秋入学移行案…春入試維持・年度内に結論

東大によると、昨年5月現在の東大の学部学生(約1万4000人)に占める留学生は276人(1・9%)で、米ハーバード大(10%)など海外の有力大に比べて著しく少ない。海外へ留学している東大の学部生も53人(0・4%)にとどまっている。


とのことで、東京大学も国際化のためにハードルになっていると考えられる入学時期をずらす選択肢を考えている、という事でしょう。

問題は、日本社会が4月を起点に動いている、という事です。秋入学にする、という事は、高校を卒業してから入学までの半年間と、大学を卒業してから入社までの半年間を無駄に過ごす可能性があります。一部の企業では通年入社を受け入れるようですが、多くの企業は対応しにくいでしょう。「採用するだけ」なら簡単なのですが、例えば、新入社員受け入れの研修や制度整備、あるいは採用人数の調整等、一括でやってしまった方が効率が良い、ということが多々あるからです。

このように、皆がやっているから効率が良い、という状況をネットワーク外部性(ネットワーク外部経済性)、と言います。
例えば、電話のように「皆が使っているから通信インフラのコストが安くなる」という状況ですね。
Wikipedia:「ネットワーク外部経済性」

近年、このネットワーク外部経済性をベースとしたビジネスモデルが増えてきているように感じます。たとえば、Facebook等のSNSは皆が使うから便利、という状況になってきています。

デファクトスタンダード、というのはこのモデルですね。
例えば、過去にビデオの規格争いで、VHS、ベータ戦争、というのがありました。VHSを推す日本ビクターとベータを推すソニーの争いでしたが、最終的には多くのメーカーの支持を受けたVHSに軍配が上がりました。なぜ、VHSが勝ったのでしょうか?VHSの方が画質が優れているから?違います。皆が使っているからです。
消費者はビデオを選ぶ時、ソフトが多い規格を選ぶでしょう。そして、ソフトメーカーはデッキが多い規格を選びたいはずです。後から参入するメーカーはユーザが多い規格を選択するはずです。このように、「皆が使っているから」という理由で選ばれるビジネスモデルがネットワーク外部経済性モデルですね。

例えば、PowerPointを多くの人が使っている理由は何でしょうか?最も素晴らしいプレゼンテーションが作れるから?違います。皆が使っているからです。
皆がPowerPointを使っているので、作成した後の共有がしやすい、あるいは、皆で加工・修正しやすいので便利なのです。

例えば、一般にPCで使われるキーボード配列(QWERTY配列)は、なぜ多くの人が使っているのでしょうか?最も入力しやすいから?違います。皆が使っているからです。
皆がQWERTY配列を使うので、慣れてきます。慣れてくると、他のキーボードにスイッチするのが大変になるため、いつまでもこのキー配置が使われるわけです。


ただ、このモデルもたまに破られる時があります。たとえば、今、SNSと言えば(特に、世界全体で考えると)、FacebookがNo.1です。SNSは皆が使っていることが重要なので、Facebookを今後も使う人が増えるのでは、と考えられます。しかし、以前、No.1はMySpaceだったのです。本名でやる、顔写真をつける、というようなことをベースとして様々な機能やルールを保持したことからFacebookが便利だと思った多くの人がスイッチしたわけです。

東京大学は、日本だけを考えれば4月始まりの方が圧倒的に便利です。ですが、世界を考えると秋入学の方が便利である、という意見が増えてきている、という事なのでしょう。
すぐにスイッチしないとは思いますが、東京大学がスイッチしてそれが便利だと分かれば、多くの大学がスイッチし、最後には高校以下の学校、企業も秋始まりになる可能性があります。

環境変化がビジネスモデルに影響を与える、そういう時代ですね。

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