シナプス・マーケティング・カレッジ☆公式ブログ

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マーケティング:基本戦略

総合スーパー事業でブランドは効くのか? イオンのダイエー完全子会社化

シナプス後藤です。

イオンがダイエーを完全子会社化することに伴い、イオングループとダイエーの店舗ブランドを立地に応じて使い分ける、という方針を取るようです。

日本経済新聞:イオン、ダイエーを完全子会社へ 15年春に上場廃止 (2014/9/23)
http://www.nikkei.com/article/DGXLASDZ22HC7_S4A920C1MM8000/

イオンもダイエーもいわゆるGMS(General Merchandise Store:総合スーパー)と呼ばれる小売業態ですが、記事によると、地方はイオン、都市部はダイエーのブランドをメインに展開していく、という方針を取るようです。

これは、総合スーパー、或いは、小売業態はブランドが効く(看板を変えるだけで集客効果があるか、高価格で売れる)ということを前提にしています。

スーパーのような小売業態の場合、かなりの部分がMDつまり、仕入・購買によって価値が決まってきます。どのようなものを仕入れるか、という品ぞろえの面と、幾らで仕入れるか、という価格の面です。
一般に、これらの業態が規模拡大を目指すのは、バイイングパワー、つまり仕入先(主にメーカー)に対する価格交渉力を持つことが目的になります。今や巨大化したイオングループとセブンアンドアイグループは、かなりの価格交渉力を持っているはずで、これを武器に地域の中規模のチェーンより安くて良いものを仕入れることが出来、結果として周辺の小売業から顧客を奪う事が出来るのです。
※そうやってシャッター街が作られた、という批判もありますね。

最近では、PB(プライベートブランド、小売が企画する商品)にも力を入れており、イオングループの店舗であれば、トップバリューブランドが並んでいるはずです。ダイエー以外にも、ピーコックやカスミ、いなげやあたりもグループですから並んでいるはずですね。
小売が作るPBは、いまでこそセブンアンドアイが「セブンゴールド」でより価値の高い商品を出すようになってきましたが、元々は価格施策です。ブランド投資を押さえつつ小売の棚を確保できることで在庫リスクを減らせるので低コスト=低価格が実現できるわけです。

GMSのようなチェーンでは、どのチェーンも仕入元が同じナショナルブランドのメーカーになりますので「ウチだけしかない商品」をそろえるのが難しく、どこも似たり寄ったりになります。但し、限られた棚をどう構成するかによって魅力的な店舗に出来たりできなかったりするわけです。

だから、本質的には仕入と棚割が勝負、と言うのは変わりません。少なくとも価格についてはチェーンでの購買効果もあるのでそれほど変わらず、棚割がキーになるのは変わらないでしょうね。


では、総合スーパー事業でブランドは効くのか?

総合スーパー事業でも当然ブランドは効きます、が凄く効くわけではないでしょう。
少し極端な例を出すと、例えば、「成城石井」であれば、高級なもので他のお店にない、例えばキャビア等がおいてあるだろう、と言う事を想像するでしょう。或いは、「ドンキホーテ」であれば雑多なものが安価においてあるだろう、と言う事を想像するでしょう。
だから、少し大事なお客さんが自宅に来る場合にはとりあえず成城石井に、文化祭で騒ぎたい時はとりあえずドンキホーテに行くわけです。

これは極端な例ですが、ブランドには効果はあります。場所によっては、イオンがお洒落をして出かけていく場、と言うところもあります。特にショッピングモールを展開していて土日にイベントをやるようなところ(首都圏郊外だとららぽーと等がそれに当たるかもしれません)になっていますので、良いイメージを持って貰える可能性はあるでしょう。
私はダイエーが生活圏にあったことが無いので、一消費者としてのイメージは余り無いのですが、関西の方であれば、昔から良いイメージを持っているのかもしれません。

但し、ブランドを変えても中の人が変わらなければ、MDは変わりません。結局、ブランドを維持するために、イオンならイオンらしく、ダイエーならダイエーらしい品ぞろえや価格帯にしつつ、しかも周辺の消費者の好みに合わせた価値にしていかないといけないのです。


日本の消費者のライフスタイルが変わってきていますので、GMSからコンビニに業態の覇権が移り、今ではECにシフトしようとしています。その中でどうやって新たな価値を出していくのか、単に看板を付け替えただけでない、新しい取り組みが必要なのかもしれません。
もし、「ダイエー」というブランドが創業者 中内功さんが目指した価格破壊、「良い品をどんどん安く」を体現しているものだとすれば、GMSという業態と同様でダイエーというブランドも伸びていく可能性は薄いでしょう。
イトーヨーカドーがセブンアンドアイにブランドを変えたように、ダイエーも何か別の新しい価値に変えて看板も書きかえることが、本来、中内さんが目指していた「お客様のために」を体現することなのではないでしょうか。

ファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略

シナプス後藤です。

ちょっと前の話ですが、「競争優位を実現するファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略」という本を出版社の方よりご送付いただきました。(いわゆる、「献本」というものです。)



バタついていてゆっくり読めませんでしたが、先日拝読したので感想などを。

まず、この本は、マーケティングにおけるポジショニング戦略の本です。星野リゾートの星野佳路社長が前書きで「まず第二章まで読み進めてほしい」と書いていますが、まさに理論とエッセンスがこの二章までに詰まっていて、役に立つかどうかの判断がつくでしょう。


ポジショニングとは、顧客の頭の中に商品・サービス(場合によっては企業)のイメージを植え付ける活動を指します。よく、十字マップを書いてポジショニングを示す事がありますが、その目的は競合との違いを顧客に理解してもらう事です。
「ポジショニング」
「ポジショニングマップをどのように書くか?」

実務上、ポジショニングで迷う事として、ポジショニングの軸を何にすべきか、ポジショニングした軸以外の活動にどの程度パワーをかけるべきかが分からないことが挙げられます。
この二つについて、ある程度の回答を示しているのがこの「競争優位を実現するファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略」です。

著者は、ポジショニングの方向性は5つある、と述べています。すなわち、
 価格、サービス、アクセス、商品、経験価値
です。

■価格
 価格とは、常に適正価格、最安値で提供するという事です。決して、たまに安売りする、或いは、言われたら値引きする、という事ではありません。常に安く提供することで「あそこで買えば一番安く変えて満足できる」というイメージを付けることが出来ます。

■サービス
 サービスとは顧客にとって必要なものを最大限カスタマイズすることです。つまり、目の前にいる顧客、その人にとって「これはあなたのためのサービスです。あなたが望んでいることを全て提供します。」というイメージを付けることです。

■アクセス
 アクセスとは、商品・サービスの購入が簡単、つまり買いやすい状態を提供することです。買いやすさの代表的なものは店舗サービスによる立地ですが、それだけではありません。心理的なハードルも含めて買いやすい、というイメージを付けることが必要です。

■商品
 商品の差別化は一見分かりやすく見えます。技術に投資をし、他社には出来ない極めて優れた性能や他にはまねできないくらいのたくさんの機能を取りつければよい、と勘違いします。しかし、本当に必要なのは、顧客が知らない優れた商品を提供して刺激や感動を与えることです。

■経験価値
 経験価値とは、企業が顧客に敬意を払い、他の企業には出来ないことをすることです。その結果顧客が起業に対して親密さを感じ、信頼感を持つようになります。


では、どこにどの程度フォーカスすればよいのでしょうか?
戦略とは選択と集中であり、選択されなかったものには投資しない必要があります。一方で、余りに何もしなければ、顧客から愛想を尽かされてしまいます。
ポジショニングの軸を選定する際にはKBFを基準に決めるのが基本ですが、KBFには二つの要素があります。すなわち、「最終的な決め手」と「ノックアウトファクター」です。
例えば、飲食店で考えると美味しい方が良いに決まっています。多くの場合、KBFは「おいしさ」でしょう。一方で、おいしくても、不衛生なお店はさすがに行く気が起きないでしょう。これが「ノックアウトファクター」です。言い換えれば、「ある一定条件を満たして入れば、KBFが最も良いものを選ぶ」というのが一般的な決め方ではないでしょうか。

ファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略では、4つのレベルで評価せよ、と言います。4つとは、
・レベルIII:消費者の心を完璧に捉えている状態
・レベルII :競合他社に差別化が出来ている
・レベルI :ノックアウトされない最低水準
・それ以下 :ノックアウトされる
です。

そして、
・自社が最も重要視する軸をレベルIIIに設定
・自社が次に重要視する軸をレベルIIに設定
し、それ以外のものはレベルIに設定せよ、と論じます。
なぜかと言えば、「ノックアウトされない程度に強化する必要はあるが、それ以上強化すると他の軸に影響がでる」からです。最も影響が出るのはコストでしょう。
顧客に離反されないためには、5項目全てをレベルIにする。その上で、再重要な軸をレベルIIIに、次に重要な軸をレベルIIまで投資し、それ以上の投資はしない(他のレベルIをレベルIIにしようと努力するぐらいなら、最重要軸に更に投資して、他社をより引き離すべき)のが但し意思決定でしょう。


これらを実現するためには4Pやそれを実行する人材への投資が不可欠になりますが、このファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略は、あくまでポジショニング戦略の一つの考え方、と捉えると当たり前の話ですね。


なお、本書自体は、かなり小売や店舗型サービス業の事例が多いため、それ以外の業界では若干使いにくさを感じるかも知れません。星野リゾートの星野佳路社長が薦めるのも、彼らがホテルなどの宿泊サービスを基本としており、親和性が高いからではという気もします。
また、5つの軸は、本当にこの軸で良いのか、と言われると、微妙に同じようなものがあったり、「他にもあるのでは?」と考えてしまうなど、若干の使いにくさはあり、人によって腹落ちしない部分もあるかもしれません。(じつは、申し訳ないことに私自身もまだ十分に理解できていないように思います。)


いずれにしても、
・ポジショニングの軸を何にすべきか
・ポジショニングした軸以外の活動にどの程度パワーをかけるべきか
の2点について、正面から論じている本は少ないので、気になる方は一度二章までをご覧いただければと思います。

「ジョージア」のCMから代替品の脅威を考える

シナプス後藤です。

永作博美さんが出ているジョージアのCMに癒される男子が続出しています。(多分)
http://www.georgia.jp/cm/

「HOT編」


「働く男の手編」


「損ばっかり編」


このCMでは、二つのターゲットを狙っているようです。HOT編、働く男の手編では、「外で働く男性」、損ばっかり編では、「残業している男性」です。

元々、缶コーヒーは男性の比率が高い商材です。恐らく、男性の方がコーヒーすきが多いからではないかと思います。缶コーヒーのメリットは、どこでも買えることでしょう。自販機とコンビニが販売のほとんどを占めるのではないかと思いますが、やはりすぐに買える、というのが強みです。
ところが、最近、セブンカフェをはじめとしてコンビニ各社が「コンビニコーヒー」に参入しました。コンビニで美味しいコーヒーが安価に飲めるようになってしまったわけです。当然、コンビニでの売上は落ちていくでしょう。

ところが、落ちにくい場所が幾つかあります。コンビニに行きにくい場所です。その代表的なものが、「外で働いている人」と「残業している人」でしょう。
外で働いている人を考えた場合、郊外は勿論のこと、都心でも「持ち場のすぐ近くで買える」ことを考えるとやはりコンビニより自動販売機の方が近いでしょう。また、残業している人も、わざわざエレベーターにのってコンビニに行くくらいなら、同じフロアにある自動販売機を使いたいのではないでしょうか。
今回のCMで外で働く人が二本あるのは、第一ターゲットがそちらである、という事ではないかと思います。
なぜか?
もしかすると、自動販売機で買えるカップコーヒーの存在が脅威になっているのかもしれません。トーヨーベンディング株式会社が「ミル挽き珈琲」をリリースしてから、自動販売機で買えるカップコーヒーはかなり美味しくなりました。それも缶コーヒーのきょうごうになっているのでしょうね。


ジョージアの競合は、同じ缶コーヒーであるBOSSではなく、コンビニコーヒーになった、ということなのでしょうね。
油断していると「業界」の垣根はどんどん壊れていきます。我々の競合は誰なのか、と定期的に見直してみるのも良いかもしれません。

道の駅でワインを買うとポジショニングを考えてしまう

シナプス後藤です。

先日、バイクに乗っていて休憩しようと思い、道の駅に寄った時の話です。
A_001道の駅

道の駅「花桃の里」

道の駅は多くの旅行者が休憩に訪れますが、その中でなぜかチラシを配っている人がいました。道の駅と言うと、一般的には極めてPULL型の商売で陳列してあるものを「欲しければ買って」というスタンスでむしろ商売っ気が無いことが多く、明らかに不自然な行動です。

見ていると、主にある程度高年齢で車で来ている家族、を狙ってチラシを捲いているようです。あからさまにバイクで一人で来ているおっさん、つまり私はターゲット外なのですね。

興味深く見ていると、どうやら次のような話をしているようです。

・もともとは浜松に作られた鉄道・佐久間線のトンネルを利用して倉庫を作った
・倉庫は環境的に良くワインセラーにした
・日本では酒販許可が無いと酒を販売できない
・酒販許可がおりたため、ワインを販売できることになった
・歩いて1分くらいのところにあるので、ちょっと酒屋にでも寄るつもりで見て欲しい

つまり、ワインを売っているので見て欲しい、と言う事で、恐らく毎週末トークしているので慣れたのでしょう、とても流暢に説明されていました。


気になったからには当然聞くでしょう、と思い、ターゲット外のおっさんながら、「話を聞かせて下さい」と言ってみました。

話を聞いてみると、上記のような話をするのですが、こちらから声をかけているので、興味を持った、と思ったのかもしれません。次のような話をして下さいました。

1) もともとは浜松に作られた鉄道・佐久間線のトンネルを利用して倉庫を作った
2) 倉庫は環境的に良くワインセラーにした
3) 日本では酒販許可が無いと酒を販売できない
4) 酒販許可がおりたため、ワインを販売できることになった
5) 倉庫の環境は温度、湿度がとても優れており、ワインが今とても良い状態になっている。つまり、おいしいと言う事。
6) (バイクだと試飲は出来ないが)試飲もやっている。
7) ボジョレヌーボの時期になるとイベントをやっている
8) ボジョレヌーボ解禁の正午に合わせて、正面の扉についているステンドグラスが綺麗に輝くように設計してある

更に、名刺を出して頂きましたが、その名刺によると、

9) ソムリエ協会のワインアドバイザーをやっている
10) 歩いて1分くらいのところにあるので、ちょっと酒屋にでも寄るつもりで見て欲しい

のだそうです。
改めて番号を振ってみましたが、皆さんはどこに惹かれましたか?


私はこの中では、5)、6)、9)に惹かれました。
つまり、「美味しいワインがあり」「試飲が出来」「プロの私が保証する」と言うわけです。

食べ物や飲み物の本質的な価値は、「おいしい」と言う事です。ワインも嗜好品の要素が強いものの基本は同じで、「美味しい飲み物を飲みたい」と思っている人が多いのが実情でしょう。ワインは、専門性が高い商品でもあるので、プロ、あるいはプロでなくてもブドウ品種、産地、生産年、或いは、生産工程や保存方法、飲み方まで様々な知識があり、それを語れる人も多いです。だから、蘊蓄を聞くのを喜ぶ人が一定量いるのは事実でしょう。
ところが、多くのワインを飲みたい人、つまり、一般の消費者は美味しければよい、と思うのがほとんどでしょう。だから、難しい話はともかく、「それは美味いのか?」が最大の関心事です。

素人である私も当然、「美味いのか?」に興味を持ったわけです。


ポジショニングとは、独自の価値を顧客の頭にインプットする活動です。言い換えれば、「我々の商品が欲しくなる訴求点」を明確にすることです。
ここは間違いやすいところなのですが、
・顧客が必要と思っている情報を訴求する
事でもなければ、
・独自の価値を訴求する
事でもありません。
いずれも必要な要素ではあるのですが、必要十分ではない。

顧客が我々の訴求を聞いて、「あぁ、これが欲しい」と思ってもらうためのもの、その訴求点を明示するのがポジショニングです。
そのために、「顧客が重視している価値」×「競合には無い独自の価値」を示すのです。

さて、こちらのワインセラーの強みであり、難しいところは独自の価値がたくさんあるところです。ターゲット設定によっては刺さりまくるものが多い。
例えば、鉄道マニアでワイン好き、となると、「幻の佐久間線のトンネルで保管されたワイン」と言うのが刺さるキーワードになるかもしれません。
或いは、ワインマニアに説明するには、「ヨーロッパのセラーと同じように地下の温度、湿度で保管された良い状態のワイン」と言うのが良いかもしれません。

ところが、通りすがりの道の駅にいる人がそんなニッチなケースは稀で、「美味しいワインがある」と言うのが刺さりやすい価値になるかもしれないのです。なんせ、道の駅で美味しいワインが売っていることは稀ですから。


せっかく、自ら営業活動をしているのですから、相手の顔色を見ながら、より刺さるキーワードを見つけてトークを磨くと良いのではないでしょうか。セールストークのABテスト(※)を繰り返す事で、より強いポジションを見つけられるように思います。


なお、記載したワインセラーは「浜松ワインセラー」です。
http://www.tabi-ru.co.jp/cave/info.html
A_002_入口
ステンドグラスが美しい扉

A_003中
自然に温度が保たれるトンネル内


ワインは一本買って帰って美味しく頂きました。
A_004_ワイン


※ABテスト:異なる二つの対象物を用意し、交互に出す事によって寄り反応の良いものを残す広告を磨く手法。DMやWeb広告、Webページ等で使われることが多い。

我々は何を売っているのか?という問い

シナプス後藤です。

私はコーヒーが好きなので、ちょいちょいカフェや喫茶店を利用します。先日も、あるカフェチェーンに入ったら、次のような張り紙が貼ってありました。

混雑時の長時間ご利用は他の方のご迷惑となりますので、勉強・読書・会議などはご遠慮頂きます。



私は仕事の合間にカフェを利用することも多いので、座席に陣取ってPCを開いていることも多々あります。こういうのも禁止なんだろうなぁ、とか思いながら見ていましたがふと。

カフェを利用する理由としてコーヒー好き以外では、もう一つ、やはり時間をつぶせる、ゆっくりできる空間である、と言う事も大きいです。その意味では、私自身はコーヒーを買っているわけでなく、その時間、空間を買っているような気がします。


以前、こだわりの喫茶店に行ったことがあります。その店は珈琲を楽しむための店でした。タバコなどは勿論禁止ですが、それだけでなく、基本的に携帯電話の利用は禁止、PCを開いて作業するなどもってのほかだそうです。彼らが売っているのは「おいしいコーヒー」であり、たしかにとてもおいしく頂きました。
また、マクドナルドは飲食店です。勿論、高校生が宿題をやったり、ママ友たちが子供を連れて雑談する場でもあったりするのですが、本質は飲食店で、どれだけ回転させられるかがポイントでしょう。
一方、スターバックスは、「サードプレイス」と言う通り、場所を売っています。最近では、無料のWiFiも飛ばしているようで、私も結構重宝しています。


外食、という業態は一般にピークタイムがあります。通常はランチでしょうか。このランチ時間帯にどれだけ顧客を回転させられるかが売上に大きく影響するのは事実です。だから、店の短期的利益だけを追うのであれば、座席で勉強などさせてはいけません。一般的なファストフードチェーンのように、椅子は座りにくくても良いので、座席数を多く確保し、食べることに集中させる。食べるのが終わったら、他の事はやりにくくさせる、と言うのが基本です。それに特化したのが吉野家かもしれません。
だから、経営的に「ご遠慮頂きます」(というのが文章表現としては置いておいて)は決して悪い選択肢ではありません。飲食店、と位置付けるならば正しい意思決定だと思います。一方で、もし居心地の良さを売っていこうとするのであれば、戦略実現の施策として間違った意思決定です。短期的な売上を期待するがために、ブランド棄損、ひいては長期的な売上の減少を招いてしまうかもしれませ。


これは「張り紙」という施策の善し悪しというよりも、戦略性の問題と思います。ピークタイムの売上をとるのか、長期的なファンを獲得するのか、そのトレードオフ、ジレンマに対して意思決定するのが戦略でしょう。
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