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マーケティング:小が大に勝つ法則!

『田岡式販売戦略』5

シナプスマーケティング・カレッジの名和田です。

このブログを活用し、「小が大に勝つ戦略」と題して何度かに渡り、
ランチェスター戦略の概要を投稿してきたが、この4月を契機に
掲載を再開したいと思います。

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ここで改めて、現在ビジネスの世界で、一般的に「ランチェスター戦略」
といわれているものについて確認してみたい。

まず、「ランチェスター戦略」とは、日本経済が高度成長から低成長へと
移行し、販売競争が激化した時期(1972年)マーケティングコンサルタントで
あった故田岡信夫氏が構築した競争戦略の理論と実務体系である。

これは、「ランチェスター法則」、「ランチェスター戦略モデル式(クープマンモデル)」、「田岡・斧田シェア理論」をベースに開発した競争戦略論である。

田岡氏が、「ランチェスター販売戦略」を著して以降、多くの実務家(経営者)がこれを学び、自社戦略に取り入れ、成功を収める。

例えば、あの松下幸之助氏は、田岡氏の提案により、松下電器産業の販売店がランチェスター戦略を実践する為の「会」(泉会)まで創設する力の入れようだった。

そもそもは軍事戦略理論であったランチェスター法則を戦略思想に捉え、経営に応用したことから、ランチェスター戦略と呼ばれるが、正確には「田岡理論」あるいは、「田岡式販売戦略」などと呼ぶ方が妥当といえる。

では「ランチェスター法則」とは何か?
これは以前にも書いたことが有るが改めて・・・・。

●ランチェスター法則

第1次世界大戦のころ、イギリスの航空工学のエンジニア
F・W・ランチェスターが発見した軍事理論。

「武器と兵力数が戦闘力を定め、敵に与える損害量を決定づける。」
この法則を発見。
そこから、以下2つの法則を導き出す。

・一騎打ちの法則と呼ばれる「第一法則」
・集団戦闘の法則と言われる「第二法則」

両法則とも技術が一定であれば兵力数によって戦闘力が決まること。
第二法則では、第一法則よりも兵力数がさらに効き、二乗倍の戦闘力に結びつくこと、この2つが数学的結論である。

つまり、
■第一法則では⇒ 戦闘力 = E(武器効率)× 兵力数
■第二法則では⇒ 戦闘力 = E(武器効率)× 兵力数の2乗

となる。

まず、これが「ランチェスター法則」である。
そして、第一法則からは「弱者の戦略」が、
第二法則からは、「強者の戦略」が導き出された。

さらに、これを基に研究し発展応用させたのが、「ランチェスター戦略方程式」、
「ランチェスター戦略モデル式」と言われる「クープマンモデル」である。


●クープマンモデル

第2次世界大戦時に、米軍は米国海軍作戦研究班(オペレーションズ・リサーチ・チーム/OR=作戦研究)を編成し、戦争を科学的、数学的に研究させた。

そこに徴用された、米国コロンビア大学の数学教授B・O・クープマンらは、
アメリカ軍の軍事戦略を策定する際に「ランチェスター法則」に着眼し、
これを研究。そこから、「ランチェスター戦略モデル式」(=クープマンモデル)
を導き出した。

戦闘力を「敵軍と戦う直接的な力」=「戦術力」
「敵軍の後方を攻撃し敵が戦争をすることを困難にする間接的な力」=「戦略力」
に分けてとらえる。
そして、その比率を「戦術力1:戦略力2」にする時、最も戦力が高まることを
方程式で示した。

※戦術力の損失と戦略力の減少を示す格比例定数の間の相互関係を微分方程式とし、
ゲームの理論の最大・最小原則の適用で、敵味方の損害が均衡する状態を公式化。


●田岡・斧田シェア理論

そして、故田岡信夫氏と社会統計学者の斧田太公望氏が、
1962年、クープマンモデルを解析し導き出したのが「市場シェア3大目標数値」である。
さらに田岡氏は、4つの目標シンボル数値を算出し、市場占拠率の目標数値モデルを完成させた。


これが有名な7つのシンボル目標数値である。

 
■73.9%
(上限目標値)
独占的となり、その地位は絶対的に安全となる。
ただし、一社独占は必ずしも安全とはいえない。

■41.7%
(安定目標値)
地位が圧倒的に有利となり立場が安定する40%
は首位独走の条件として多くの企業の目標値。

■26.1%
(下限目標値)
トップの地位に立つことができる強者の最低条件。
安定不安定の境目。これを下回ると1位であっても、
その地位は安定しない。

■19.3%
(上位目標値)
ドングリの背比べ状態の中で上位グループに入れる。
弱者の中の強者。(26.1×73.9)

■10.9%
(影響目標値)
市場全体に影響を与えるようになり、シェア争いに
本格参入。10%足がかり。(26.1×41.7)

■6.8%
(存在目標値)
競合者に存在を認められるが、市場への影響力はない。
これ未満を撤退の基準として使われる場合もある。
(26.1×26.1)

■2.8%
(拠点目標値)
存在価値はないに等しいが、橋頭堡となりうる。
2.8%までは市場参入戦略を適用。2.8%から
競争戦略を適用。(6.8×41.7)

これは、現在の自社のシェアはどの段階なのか、
そして短期・中期・長期にはどこまで伸ばしていく必要が有るのか、
現状分析と目標設定に活用する判断基準となる。

このシェアの理論に「3:1」の法則を応用し、敵味方のシェア差がどこまで開けば競争戦略上、逆転が困難になるかを示す。(=射程距離理論)

さらに3つの結論へとつながっていくのだが、今回はここまでにしておきたい。
この辺りはまた追々。

ちなみに先日、シナプスでも講師を務める金森氏が興味深いブログ記事を
投稿していた。

http://kmo.air-nifty.com/kanamori_marketing_office/2009/04/post-6b9d.html

氏は、日本コカ・コーラvsサントリー(フーズ)のシェア争いを戦略セオリーを通して解説している。

競争理論でいうところの市場細分化アプローチ(コトラーの競争的マーケティング戦略)である。
これは当然のことながら、ランチェスター戦略でも解釈することが出来る。
次回はこの辺りを見ていくことにしよう。



文責:名和田

参考文献:「ランチェスター思考」
     「ランチェスター戦略学会資料」
     「ランチェスター戦略30の共通言語」   
      



「小が大に勝つ法則!ランチェスター戦略」5

こんにちは。
シナプスマーケティング・カレッジの名和田です。

いつも間にか、このシリーズもいいところまで来ましたね。
今回は、一点集中主義について解説していきましょう。

これは、結論から言ってしまえば「選択と集中」と同じ意味です。
とにかく、ここで勝つんだ!という自らのフィールドを設定し、
そこに集中特化していくということです。

多くの企業は、売上げ利益を上げる為に、戦線を拡大し、
営業テリトリーを広げ、商品ラインナップも増やしていくといった
戦略を取りがちですが、これは大きな間違いの1つです。

確かに戦線の拡大は、多少の売上げの拡大には繋がる
可能性は有りますが、これを弱者のまま実行すると、
常に負け組みのまま。経費ばかり出て行く結果に陥ります。

したがって、特に弱者にとっての有効な戦略は「一点集中」です。
とは言え、どこに集中するのか?
これに関しては、とにかく勝てるところ。
自社の一番強みが活かせるところに絞ることです。

孫子の兵法にもある、「勝ち易きに勝つ」という教えです。

但し、ここだと決めた領域では、NO.1にならなくてはなりません。
NO.1になることのメリットは、また詳しく見ていくとしますが、
とにかく、ただの1位ではなく、ダントツのNO.1を目指すことです。

集中すべきは、強者であれば第1に商品。
第2に客層。第3に地域です。

弱者はその逆。
第1に地域。第2に客層。第3に商品。
・・・という順番で考えていくと良いでしょう。

これはそれ程深い意味ではなく、差別化のし易さという視点が
その理由です。

但し、業種、業態、自社資源などによって状況は異なりますので、
何に集中すれば、勝てるのか?
これをまずは考えていくとことをお奨めします。


次回は、それぞれについて詳しく見ていくこととしましょう。

参考文献:「ランチェスター戦略マニュアル」
     「ランチェスター戦略弱者逆転の法則

「小が大に勝つ法則!ランチェスター戦略」5

こんにちは。
シナプスマーケティング・カレッジの名和田です。

お待たせしました。今回は、「“足下の敵”攻撃の原則」について
解説していきましょう。

成熟した市場において、シェアを上げていくには、同業他社の売上・
利益を奪うことが必要となります。

もちろん、売上・利益の向上を考えれば、新市場の創造ということも
選択肢としては有りますが、既存事業をベースに考えれば、基本的には
パイの奪い合いということになるでしょう。

我々がビジネスを行なう資本主義経済において、競争という戦いは、
避けて通ることが出来ない道です。
要は、陣取り合戦がそこには有るわけです。

では、実際には、自社の売上げは、どの敵から奪えばよいのか?

戦いとは敵と味方との力関係です。
注目するのは、上下の差。コレが重要です。

また、ランチェスター戦略の考え方で言うと「勝ちやすきに勝つ!」
ということあります。

これらの原則から、奪うべき敵は、自社より1ランク下の
「足下の敵」ということになります。
これが、「“足下の敵”攻撃の原則」です。

ではなぜ、自社より弱いものを攻撃するなら、1ランクしたよりも
もっと下のランクの会社を攻撃しないのか?

確かに、さらに下の会社を攻撃した方がやりやすいといえます。
しかし、戦いは敵と味方の力関係です。

つまり、もっと下を叩いている間に「足下の敵」が伸びてくる
ことがあります。
逆に「足下の敵」を叩けば、自社の伸び率と「足下の敵」の減少分が、
ダブルカウントされ、その分だけ差が広がります。

√3倍(局地戦なら3倍)の差をつければ、まず逆転不可能な
安全圏内に到達します。

以上のことから、最も効果的な敵は「足下の敵」となるのです。

では、どのように攻撃をするのか?

これは2社間の力関係で考えますので、当然この場合の自社は、
「強者」となります。
つまり、「強者」の戦い方が適用できるわけですので、基本戦略は、
ミート戦略ということになります。
「足下の敵」の模倣をすることで、差別化を差別化でなくしてしまうと
いう手法ですね。

「足下の敵攻撃の原則」については、また事例なども含め
解説していきたいと思います。


参考文献:「ランチェスター戦略マニュアル」
     「ランチェスター戦略弱者逆転の法則

「小が大に勝つ法則!ランチェスター戦略」【特別編】5

こんにちは。
シナプスマーケティング・カレッジの名和田です。

今回は、特別編と致しまして、先般開催された
「ランチェスター戦略」の学会の様子についてレポートいたします。

「ランチェスター戦略学会」が発足し、
11/24、明治大学(東京・御茶ノ水)にて
第1回目の研究大会が開催されました。

学会というもの自体への参加が初めての経験でしたが、
独特の雰囲気に何か格式を感じました。
やはり、通常の講演会やセミナーとはどこかが違います。

「ランチェスター戦略」と日本の実業界で呼ばれているものは、
コンサルタントの故田岡信夫氏(以降、田岡という)が構築した
販売競争の理論と実務体系です。

したがって、現在の日本におけるランチェスター戦略は
=「田岡式販売戦略論」であり、いわゆる学会でテーマとしていくことは、
それを含めたランチェスター法則そのもの研究です。

その中で、私が得た論点は2つ。
戦略論を戦争時の兵法としての捉えたものと、
ビジネスに置き換えた時の戦略論の視点の違い。

そして、今後ビジネスに応用していくにあたり、
自分なりの戦略アプローチプロセスを体系化してく
必要性が有ること。

この2つを明確にすることで、今まで以上に説明が
しやすく、実践での活用がより容易になるような気がした。

我々が、現在取組んでいるランチェスター戦略や競争戦略は、
あくまでも原点(典)であり、骨格となるものである。
しかしながら、ビジネスの世界でこれを応用することは、
日々変化に対応する、新たな理論付けが必要となる。

・・・といった感想を持ちました。

☆「田岡式販売戦略論」=「ランチェスー戦略」(一部おさらい)−−−−−−

その原点は1916年、イギリス人のエンジニアF・W・ランチェスターが
発見した軍事戦略理論「ランチェスターの法則」です。

これは1942年にアメリカ人の数学者B・O・クープマン
(コロンビア大学教授)ら、米軍オペレーションズ・リサーチ・チーム
(ORチーム、作戦研究班)が開発した「クープマンモデル」に影響を与えました。

これらの軍事理論は戦後、産業界に普及し、ORは今日の経営戦略の
一つの源流となっています。

日本人のコンサルタント田岡氏と統計学者・斧田太公望氏は、1962年
クープマンモデルを解析し、73.9%、41.7%、26.1%の
市場シェアのシンボル目標値を導き出しました。

これは、これまでクープマン目標値と呼ばれることが多く
クープマンが開発したと誤解する人もいますが、あくまでも
「田岡・斧田」の両氏が導き出した「シェア理論」です。
(一般にはクープマンとして浸透していますね)

そして、これら「ランチェスター法則」「クープマンモデル」
「田岡・斧田シェア理論」をもとに販売競争戦略として
田岡氏が体系化づけたもの(1971年発表)が、今日の
「ランチェスター戦略」(田岡式販売戦略)と呼ばれているものです。



*一部、ランチェスター戦略『一点突破の法則』より




「小が大に勝つ法則!ランチェスター戦略」5

こんにちは。
シナプスマーケティング・カレッジの名和田です。

今回は、シェアパターンの推移と目標数値について
解説していきます。

シェアのパターンには、法則性が有るのをご存知でしょうか?

シェアパターンは、おおよそ5つのパターンに集約されます。
そして、このパターンは、戦略無しに戦っているとどうなるか?

1.分散型
2.ビッグ3型
3.ビッグ2型
4.1人勝ち型
5.独占型


まずはじめは、各社の力の差が余りないドングリの背比べ状態
であっても、その後は、勝ち組み3社とその他負け組となり、
さらに、2強状態から、いずれは1人勝ち状態となって、
最後は独占状態となってしまうのです。

つまり、時間とともに1〜5へと推移するのが、弱肉強食の流れです。

なぜ、このような状態になっていくのか?

1位と2位は、途中までは張り合いますが、あるところから差が開きます。
1位は極大化し、2位はジリ貧になります。

その理由は、2位は1位と張り合ってしまうからです。

商品ラインナップや流通ルートなど、全てにおいて
1位企業と同等にやり合ってしまうからです。

この結果は明白です。
物量に勝る1位に有利な土俵となり、2位は落ちていき、
1位はさらに浮上することになってしまうのです。

また、3位企業は、この間に差別化を図り微増。
4位は脱落・・・という具合に・・・。
これが競争原理です。

2位であっても、弱者であるという理由は、まさにここにあるのです。
かつての日産がいい例ではないでしょうか。


したがって、我々は、現状の競争パターンを認識し、
次のパターンへ移行することを前提に、
自社の目標順位を設定する必要性が有るのです。

あなたの市場が「分散型」であれば、上位3位以内に入っておかねばなりません。
その理由は、いずれ「ビッグ3型」になるからです。
この場合、4位だと負け組になってしまいます。

「ビッグ3型」ではどうでしょうか?
上位2位に入っていなければ、やはり勝ち残ることが出来ません。
その理由は、おわかりですね?
次に「ビッグ2型」の市場となるからです。
「ビッグ2型」なら、当然1位を目指します。

市場での自社と他社のシェアを知ると、
自ずと自社は何位以内に入るべきかが明確になるわけです。

さらに、目標順位を達成する為に、攻撃すべき敵がはっきりします。
そしてその攻撃すべき敵が、「足下の敵」(そっかのてき)となるのです。

次回は、「足下の敵」攻撃の原則に入っていきましょう。



参考文献:「ランチェスター戦略マニュアル」
     「ランチェスター戦略弱者逆転の法則」  
      NPOランチェスター協会資料

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