シナプス後藤です。

「新規事業開発」というと、事業計画作成の部分がフォーカスされることが多いのですが、現実には4つのフェーズが存在します。

Phase1:領域選択とテーマ設定
Phase2:事業計画作成
Phase3:事業立ち上げ
Phase4:事業拡大

どのフェーズにいるかによって立ち振る舞いが異なることも多いので、参考にしてください。

◆Phase1:領域選択とテーマ設定

領域選択とテーマ設定では、「どのような領域/テーマで新規事業を検討するのか?」という方向決めを行います。「なんでもよいから新規事業を」というリクエストもありますが、どのような経営者でも「なんでもよいから」の裏にはいくつかの制限条件があり、
・そこそこの事業規模が期待できること
・当社が取り組むべき分野であること
の二つは概ね匂わせていることがほとんどでしょう。

このフェーズでは有望領域の見極めと、数多くのテーマ出しが求められます。
有望領域の見極めはほぼLogicで決められ、「市場が期待事業規模に合わせて大きく」「その会社が取り組みたい分野、あるいは、No.1になれる分野」と考えるとよいでしょう。
その中で、できるだけ多くのテーマを出しておくことが望まれます。(ブレインストーミングをはじめとしたさまざまなアイデア出し手法が使われるのもこのタイミングが多いです。)

なお、このフェーズは、既存事業の中で発見された「種」からスタートするケースもあれば、新規事業コンテストのような形で発掘するケースもあります。

◆Phase2:事業計画作成

事業計画は、企業や状況によって作る内容やレベルにはばらつきがありますが、「売れるか?」「勝てるか?」「儲かるか?」「できるか?」の四つの問いに答えられることが求められます。
そのために必要な活動は、資料作成ではなく、実際に市場の声を聴き、製品・サービスのプロトタイプを作ることです。
市場データや競合情報など、Googleをはじめとした検索によって得られるものは多々ありますが、真に重要な情報は足で稼ぐしかほぼ獲得できません。
したがって、仮説を立て、顧客のもとに足を運んでニーズを聞きだし、それをもとに製品・サービスを設計・プロトタイプ作成して検証します。これを繰り返すことで、確度の高い事業案を作成していくわけです。

事業計画作成の段階では、組織化されることは稀で、事業部内の一部のメンバーや、場合によっては「新規事業開発室」の中で取り上げられることもあります。
この段階でのゴールは、いかに社内のリソースを獲得し、推進体制を作るか、そのためにどれだけ「面白い事業ネタ≒事業計画を作れるか?」になります。


◆Phase3:事業立ち上げ

事業立ち上げ段階では、実際に事業としてスタートさせることになります。そのためには、顧客獲得と獲得した顧客に対して製品・サービスを提供することが必要になります。
もちろん、体制を整える必要もありますが、体制は顧客の状況や事業の形に合わせて変えていく必要があるため、個々の時点で固定的にする必要は必ずしもありません。
このタイミングで重要なことは、やはり顧客獲得です。体制によって、顧客獲得を進めたりペースを遅めたりする必要はあります(あまり、急拡大すると体制がついていかず、せっかくついてくれた顧客が離反することにもなりかねないためです)が、外部の顧客がいる、求められている、ということが何よりも事業存続の肝になります。
一方で、社内の立ち回りが重要になってくるのもこの時期です。事業立ち上げフェーズになると、予算が付きます。予算が付くというのは言い換えれば、社内に報告義務が生じるということです。また、社内リソースを使うことにもなるので、既存事業部(ご自身の出身母体となっている事業部であってもなくても)のリソースを借りることも往々にしてありますので、しっかりと頭を下げていく必要があるでしょう。

このタイミングではすでに、社内のリソースが獲得出来ているはずで、「新規事業開発室」という名前の匿名部署だったり、〇〇事業推進室などのように匿名から昇格しているケースもあるでしょう。
往々にして、会社全体としては部署を好意的にプロモーションしてくれますが、変に厄介につながらないように当事者としては頭を低く、おかげさまでできている、という気持ちを忘れないことです。
なぜならば、新規事業の予算のもとは、既存事業が稼いだ金なのですから。

◆Phase4:事業拡大

顧客が付き、赤字であったとしても徐々に事業として形を成してくると、いよいよ「黒字化」が求められます。単年度黒字、累損解消、という言葉が重くなってきます。
このタイミングになると、メンバーも増え、社内外の関与者も飛躍的に拡大していきます。
一方で、既存事業に対するマイナス影響、具体的には「社内カニバリゼーション」が問題視されてくる頃でもあります。(これは事業内容にもよりますが、新規事業はある一定割合で既存事業の顧客を横取りします。たとえば、メーカーが既存小売チャネルに卸しているものに対して、EC事業を開始するのが典型でしょう。)
この手のカニバリゼーションは自社がやらなければ、競合他社がやるだけなので本質的にはやったほうが良いのですが、そうはいってもカニバリゼーションによって不利益を被る担当者もいますので、何らかの対処は必要です。
(例えば、新規にEC事業を展開する場合、ECの売上も既存事業の成果に追加して既存事業を評価することで、既存事業としてポジティブに進めることができます。)

ここまでくると、徐々にメンバーも増え、事業としての存在感も出てくる頃です。そうなると、次に問題になるのは、「このまま事業拡大できるのか?」ということでしょう。
うまく売上が上がらない、あるいは赤字だけが積みあがるケースも往々にしてあります。撤退基準が決まっていれば、それに従わざるを得ず、また、決まっていない場合でも、いわゆるピボット、つまり事業コンセプトを変えて新たな成長に乗せる必要があるかもしれません。

とはいえ、Phase1-4まですべてかかわっていれば、その人材は事業開発の実績が十分についており、新たなチャレンジも可能ではないかと思います。