シナプス後藤です。

先日、私が尊敬する二人のBtoBビジネスでご活躍されている方と、BtoBの商品企画について話をしました。
BtoBと言っても、主にIT(システム)系の商品企画です。

結論として、大きな4つのポイントがあると言う事がわかりました。
すなわち、
(1) 企画を「評価」する
(2) 大旦那を掴む
(3) セグメントを見つける
(4) ターゲット外を捨てる

BtoBの特徴には幾つかありますが、主にITを想定して言うと次のような項目が上げられます。
・一社当たりの売上高が大きい
・個別カスタマイズ要求が強い
・顧客数がそれほど多くない
・市場が見えにくい

BtoBでもインフラ投資のような性質の商品は比較的価格は高いことが多いです。少なくとも決済は大手企業の部長以上でしょう。売り手側からすれば、1社でも顧客が獲得できるとある程度潤う、とそういう業界です。
一方で、顧客から見ると、「うちのビジネスに合わせて」というインセンティブが強い性質も持ち合わせています。売り手側からすればOne Of Themですが、買い手側からすると部長以上がはんこうを押す程度には重要な投資なわけです。無駄にしたくないと思えば思うほど、「うちはこうだから」と言いたくなるものです。

市場を考えると、もともとBtoBと言った瞬間に消費財に比較すると顧客数が限られます。更に、投資が出来る企業と考えるともっと絞られます。ところが、市場規模がどれくらいかと言われると、顧客数が良く分からない、と言う事が往々にしてあります。消費者の場合は、様々な統計資料が存在しますし、もともと「多い」と言う事を前提にしていますので、インターネット調査などが結構安価に利用できたりするのですが、BtoBだと元々のn数が少ないためにそういった調査もしにくいのが実態です。

と言うのを踏まえたうえで、BtoBの商品企画を考えてみます。

(1) 企画を「評価」する

BtoBビジネスに置いて、商品企画はどうやって生まれるのでしょう?
企画担当者が考えて企画する、と言うケースもありますが、「トップの思いつき」や「既存顧客からの引き合い」と言うケースが多いようです。特に、既存顧客の引き合いは売上が上がることが十分に想定されますし、そうでなくとも営業としては顧客との信頼関係強化につながるので、出た引き合いは出来る限りモノにしたい。だから、商品として作っていきたいわけです。
一顧客に対して商品を提供するのは悪い事ではなく、むしろ良いことです。問題は、その商品を、「一社に売れたんだから、商品企画として横展開しよう」というパワーがかかることです。一社売れたのだから良いだろう、と。
悲しいことに、一社売れた後に商品企画化すると、市場評価をするのを忘れてしまうようです。「売れているのだから他にも似たような企業に当然売れるだろう」という皮算用なのですが、「似たような企業」がどれくらいいるか、と言う評価を忘れてしまいます。

一つ目のポイントは、正しく評価する、と言う事です。消費財でも産業材でも社内リソースが重要なのは同じです。特に、営業が商品を売る事が多いBtoBという業態においては、営業に「何を売らせるか?」が重要なリソース分配になります。だからこそ、売れるものに注力し、売れないものは企画を止める必要があります。
BtoBにおいて重要なポイントの一つ目は、「商品企画を評価して殺すものは殺す」と言う事です。

(2) 大旦那を掴む

売上が上がらなければ、当たり前の話ですが商品が出来たとしても途中でお蔵入りになります。売れないものを残しておく余裕は企業にはないのです。場合によっては、企画担当者と一緒にお蔵入りになることもあるでしょう。
のちほど(4)で説明しますが、消費財でもBtoBでも商品コンセプトを決めたらブラさないと言うのは重要な事です。ですが、売上の上がらない商品企画は、「ブラさない」とか言っているとお蔵入りになってしまいますから、ブラしてでも売上を上げなければいけない、というインセンティブが生まれます。生まれてしまいます。
消費財に比べて難しいのは顧客数が少ないことです。市場に顧客数自体が多ければ、間違って(間違わなくても良いですが)買ってくれる方が数人レベルかもしれませんが存在します。ところが、顧客数の少ない市場では誰も買ってくれないことが往々にしてあるのです。

ある程度商品企画を正しい状態に保つためには売上を上げておく、借金を背負わない必要があります。
その時に重要になるのが大旦那の存在、つまり、お金をたくさん出してくれるファーストユーザの存在です。一社当たりの売上の大きいBtoBでは、大旦那的なユーザがついた瞬間に極端なケースで言えば、黒字になることもあります。そうすると、そのあとの行動が極めて楽になります。単体で黒字なのですから、社内への発言力もそれなりに保持できるのです。

更に言えば、大旦那、という顧客は「事例紹介」として使える可能性もありますし、少なくとも顧客ニーズを獲得することが出来ます。

だからこそ、大旦那を掴んでおく、というのはとても重要です。

(3) セグメントを見つける

セグメンテーションはマーケティングの中でも担当のセンスが問われる難しい領域です。消費財の場合はそれでも、様々な文献も存在しますし、先にも述べた通り調査などで比較的明らかにすることが出来ます。
ところが、BtoBの場合、それが良く分かりません。企画段階で仮説を立てたとしても、その仮説は大体外れるわけです。
今回、私が聞いた話でも、「最初に考えたセグメンテーション」と「リリース後に顧客に聞いて決めたセグメンテーション」では異なっていました。結局、セグメントを決めるのは顧客ニーズであり、その顧客ニーズは顧客に聞くしかないわけです。まだ商品が出来る前段階ではなかなか複数の顧客に聞きまくるのも難しく、結果的にはリリース後にどれだけセグメントを磨けるか、と言う議論になります。

言い換えれば、商品企画担当者がどれだけ顧客を回ってセグメントを明確化できるのか、ここに尽きるのではないでしょうか。

(4) ターゲット外を捨てる

私はBtoBマーケティングが難しいことの理由の一つとして、マーケティング機能を担っているのが営業や開発であるから、というのを上げています。

一社当たりの売上が大きい分、営業に依存する割合はかなり高くなります。営業は顧客のニーズを聞きだし、どうやって差別化要素を作るか、そのために商品、価格、売り方(流通、プロモーション)を決めます。マーケティング機能を負っているわけです。
こういう状況では、売上を上げる営業は社内でも大きな力を持ちます。

さて、商品が出来たとして、ターゲット外の企業にも売れる可能性が出来たとしましょう。そうすると、この力をもった営業が、マーケターにリクエストしてくるわけです。「このビッグクライアントが望んでいるからカスタマイズしてくれ」と。
完全な個社向けカスタマイズであればまだしもですが、往々にして、「こういうビッグクライアントが望んでいるなら他のユーザも必要に違いない」というパワーが働きます。営業としては、対象とする顧客には「他の顧客へのソリューションにしますので貴社には値引きします」とでも言って売上を作りたいのです。

その時、商品企画担当者はどうするか?
営業の声を無視することです。勿論、重要クライアントなので一生懸命やるふりは必要でしょうが、もともとターゲット外のものに対しては頑張っても売れるはずがありません。売れたとしても、ギャップが大きすぎて大きな改修をする羽目になるでしょう。それこそデスマーチの始まりです。

社内の強い圧力に負けず、正しく「ターゲット外を捨てる」という行動を取れるかどうか、営業や開発、はたまた横の部署の上司に横やりをいれられようとも、笑顔でスルーする、或いは神妙な顔をして「スイマセン、出来ませんでした」と言う事がとても重要です。
もし、商品企画の段階で、正しいターゲットを設定し、そのマーケットポテンシャルが期待できるなら、目先の売上にとらわれてはいけません。中長期的には、ターゲットを明確にした商品が儲かるのです。



以上、4つのポイントを挙げてみました。

これ以外にもポイントはありますが、今回特に気になったのがこちらです。
全てを実行するのは大変ですが、大変だからこそ差別化につながる、と言う事だと思います。