シナプス・マーケティング・カレッジ☆公式ブログ

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新規事業ができるまでの4つのフェーズ

シナプス後藤です。

「新規事業開発」というと、事業計画作成の部分がフォーカスされることが多いのですが、現実には4つのフェーズが存在します。

Phase1:領域選択とテーマ設定
Phase2:事業計画作成
Phase3:事業立ち上げ
Phase4:事業拡大

どのフェーズにいるかによって立ち振る舞いが異なることも多いので、参考にしてください。

◆Phase1:領域選択とテーマ設定

領域選択とテーマ設定では、「どのような領域/テーマで新規事業を検討するのか?」という方向決めを行います。「なんでもよいから新規事業を」というリクエストもありますが、どのような経営者でも「なんでもよいから」の裏にはいくつかの制限条件があり、
・そこそこの事業規模が期待できること
・当社が取り組むべき分野であること
の二つは概ね匂わせていることがほとんどでしょう。

このフェーズでは有望領域の見極めと、数多くのテーマ出しが求められます。
有望領域の見極めはほぼLogicで決められ、「市場が期待事業規模に合わせて大きく」「その会社が取り組みたい分野、あるいは、No.1になれる分野」と考えるとよいでしょう。
その中で、できるだけ多くのテーマを出しておくことが望まれます。(ブレインストーミングをはじめとしたさまざまなアイデア出し手法が使われるのもこのタイミングが多いです。)

なお、このフェーズは、既存事業の中で発見された「種」からスタートするケースもあれば、新規事業コンテストのような形で発掘するケースもあります。

◆Phase2:事業計画作成

事業計画は、企業や状況によって作る内容やレベルにはばらつきがありますが、「売れるか?」「勝てるか?」「儲かるか?」「できるか?」の四つの問いに答えられることが求められます。
そのために必要な活動は、資料作成ではなく、実際に市場の声を聴き、製品・サービスのプロトタイプを作ることです。
市場データや競合情報など、Googleをはじめとした検索によって得られるものは多々ありますが、真に重要な情報は足で稼ぐしかほぼ獲得できません。
したがって、仮説を立て、顧客のもとに足を運んでニーズを聞きだし、それをもとに製品・サービスを設計・プロトタイプ作成して検証します。これを繰り返すことで、確度の高い事業案を作成していくわけです。

事業計画作成の段階では、組織化されることは稀で、事業部内の一部のメンバーや、場合によっては「新規事業開発室」の中で取り上げられることもあります。
この段階でのゴールは、いかに社内のリソースを獲得し、推進体制を作るか、そのためにどれだけ「面白い事業ネタ≒事業計画を作れるか?」になります。


◆Phase3:事業立ち上げ

事業立ち上げ段階では、実際に事業としてスタートさせることになります。そのためには、顧客獲得と獲得した顧客に対して製品・サービスを提供することが必要になります。
もちろん、体制を整える必要もありますが、体制は顧客の状況や事業の形に合わせて変えていく必要があるため、個々の時点で固定的にする必要は必ずしもありません。
このタイミングで重要なことは、やはり顧客獲得です。体制によって、顧客獲得を進めたりペースを遅めたりする必要はあります(あまり、急拡大すると体制がついていかず、せっかくついてくれた顧客が離反することにもなりかねないためです)が、外部の顧客がいる、求められている、ということが何よりも事業存続の肝になります。
一方で、社内の立ち回りが重要になってくるのもこの時期です。事業立ち上げフェーズになると、予算が付きます。予算が付くというのは言い換えれば、社内に報告義務が生じるということです。また、社内リソースを使うことにもなるので、既存事業部(ご自身の出身母体となっている事業部であってもなくても)のリソースを借りることも往々にしてありますので、しっかりと頭を下げていく必要があるでしょう。

このタイミングではすでに、社内のリソースが獲得出来ているはずで、「新規事業開発室」という名前の匿名部署だったり、〇〇事業推進室などのように匿名から昇格しているケースもあるでしょう。
往々にして、会社全体としては部署を好意的にプロモーションしてくれますが、変に厄介につながらないように当事者としては頭を低く、おかげさまでできている、という気持ちを忘れないことです。
なぜならば、新規事業の予算のもとは、既存事業が稼いだ金なのですから。

◆Phase4:事業拡大

顧客が付き、赤字であったとしても徐々に事業として形を成してくると、いよいよ「黒字化」が求められます。単年度黒字、累損解消、という言葉が重くなってきます。
このタイミングになると、メンバーも増え、社内外の関与者も飛躍的に拡大していきます。
一方で、既存事業に対するマイナス影響、具体的には「社内カニバリゼーション」が問題視されてくる頃でもあります。(これは事業内容にもよりますが、新規事業はある一定割合で既存事業の顧客を横取りします。たとえば、メーカーが既存小売チャネルに卸しているものに対して、EC事業を開始するのが典型でしょう。)
この手のカニバリゼーションは自社がやらなければ、競合他社がやるだけなので本質的にはやったほうが良いのですが、そうはいってもカニバリゼーションによって不利益を被る担当者もいますので、何らかの対処は必要です。
(例えば、新規にEC事業を展開する場合、ECの売上も既存事業の成果に追加して既存事業を評価することで、既存事業としてポジティブに進めることができます。)

ここまでくると、徐々にメンバーも増え、事業としての存在感も出てくる頃です。そうなると、次に問題になるのは、「このまま事業拡大できるのか?」ということでしょう。
うまく売上が上がらない、あるいは赤字だけが積みあがるケースも往々にしてあります。撤退基準が決まっていれば、それに従わざるを得ず、また、決まっていない場合でも、いわゆるピボット、つまり事業コンセプトを変えて新たな成長に乗せる必要があるかもしれません。

とはいえ、Phase1-4まですべてかかわっていれば、その人材は事業開発の実績が十分についており、新たなチャレンジも可能ではないかと思います。

新規事業計画を作成するための4ステップ

シナプス後藤です。

新規事業開発でも事業計画を作成するまでには、大きく4つのステップがあります。

1) 領域選択とテーマ設定
2) ニーズ探索
3) ソリューション開発
4) ビジネスモデルの構築

1) 領域選択とテーマ設定
新規事業検討の初期段階で行うのは、「どういうテーマで検討するか?」という初期仮説です。
まず、新規事業領域の決め方は、私は、
1) 十分に大きな潜在市場規模であり
2) 適度に自社の強みが生かせる
の二点を推奨しています。

「新規事業領域の決め方」
http://www.mblog.jp/archives/1954029.html

これらを加味して決めるべきなのは、
・誰に?
・どんな価値を?
・どんな方法で?
を設定してみてください。
初期段階できれいに整理できるケースはまれですが、決められたフォーマットを埋めてみることで、「何がわかっていて何がわかっていないのか」が明確になってきます。

2) ニーズ探索

テーマを設定したら、次に行うべきはニーズ探索です。
人によっては、既存のサービス探索や技術理解などを挙げられる方もいらっしゃいます。これ自体を否定するわけではありませんし、重要な活動ですが、私は新規事業の立脚点は顧客ニーズにあると考えています。
マーケティングが主活動領域だから、という理由ももちろんあるのですが、それ以上にニーズがあれば、実現方法の選択肢は豊富にある、と考えているからです。

ニーズ探索の基本は徹底的なVOC(Voice Of Customer:顧客の声を収集する活動)です。

ただ声を聴くだけでなく、仮説を立て、顧客の声を聴いたり、現状を見たりしながら実態を理解することで、その本質的なニーズを想定します。
この段階で、最低一人(1社)で良いので、「この人は絶対に買う」という確信を持つことが必要です。

3) ソリューション開発

ニーズが見えてきたら、続いてそのニーズを満たすソリューションを考えます。ソリューションは、製品の場合もあればサービスの場合もあります。

ソリューション開発の難しさはその実現性でしょう。ニーズが発見できたとして、今までソリューションが存在しないのには当然理由があります。技術的に困難であったり、収益構造上儲からない状態だったり、非合法だったり、様々な理由があるでしょう。これらのできない理由を明確にしたうえで、どう打破するかを考える必要があります。
ソリューションを生み出すポイントは、二つです。

まずひとつ目は、今まで試したことのない選択肢を試すことです。

大きな企業でよくある発想ですが、「わが社の技術で何とかならないか?」という視点にとらわれると新しいものが生み出しにくくなります。NIH症候群(Not Invented Here)とも呼ばれるもので、これができるぐらいであれば、すでに出来ているはずなのです。
ですので、今まで取引のなかった企業と協業してみるなど、新しいきっかけによって、試したことのない選択肢を探してみましょう。

もう一つのポイントは顧客に試すことです。

ニーズを満たせるかどうかは、顧客が最もよく知っています。ですので、プロトタイプやモックアップなど、早期に顧客が理解できるものを作成し、できるだけ早く顧客に評価していただくことです。これによって、ニーズを満たしているかどうかがすぐにわかります。

新規事業におけるソリューションは、一回作れば完成、というものではありません。作っては修正、作っては修正、というPDCAを回していくことが求められますので、ある程度ラフであっても顧客に評価を依頼するスタンスが重要でしょう。


4) ビジネスモデルの構築

ニーズがわかり、提供するものがわかったら、いよいよビジネスモデルを組み立てます。
ビジネスモデルの定義は人によって異なりますが、おおむね、
・モノの流れ
・お金の流れ
・情報の流れ
の定義が必要になります。
この中には収益モデルやアライアンスパートナーの存在、優位性構築のための投資活動なども含まれてきます。

ここまでくると、自然と事業計画が作成できるようになっているはずです。
少なくとも最低限の意思決定項目は網羅しているでしょう。ただし、より具体化するためには、マーケティングであれば4Pレベル、組織構造や体制、KPIの設計や財務計画など、詳細項目の作成が必要です。

ただ、新規事業が本当に難しいのは事業計画が作成できてから、ということも同時に理解しておきたいところですね。

新規事業領域の決め方

シナプス後藤です。

我々シナプスでは、新規事業のコンサルティング支援を数多く行っています。
その際、論点の一つに上がるのが、「どの領域の事業テーマを取り上げるべきか?」というものです。

私は、「あらゆる領域に新規事業の種は存在している」が「領域によって可能性の多寡はある」という信念に近い仮説を持っています。一方で、市場の特性を考えると、潜在需要以上の市場規模は絶対に存在しない、ということも同様に信念に近い仮説として持っています。
したがって、新規事業の領域として選ぶ事業テーマは、
1) 十分に大きな潜在市場規模であり
2) 適度に自社の強みが生かせる
領域を選択すべし、と考えています。

◆1) 十分に大きな潜在市場規模とは?

私が説明によく利用させていただくのが次のサイトです。
http://visualizing.info/cr/market-size-map/domestic/#m=0&cv=0&cn=13369344&cx=52224&cr=10&l=0&f=0
同様に様々な出版社が出している産業地図なども参考にしますが、いずれも「大きな池はどこにあるか?」という観点で見ます。

例えば、1000億円くらいのビジネスを作りたいと思ったら、産業として大きなところを狙うのが基本になるでしょう。ですので、上記のサイトの「文字が読めるくらいのサイズの産業」が一つのベンチマークになるわけです。
一方で、例えば、(アニメやアイドルなどの)フィギュア市場を狙おう、と考えると現時点で320億円程度(矢野経済研究所調べ)ですから、1000億円のビジネスを作るのが極めて難しいということになります。
矢野経済研究所 「オタク」市場に関する調査を実施(2016 年)
https://www.yano.co.jp/press/pdf/1628.pdf

まず、新規事業としていくらくらいの売り上げが必要なのかがわかると採りうる選択肢が見えてきます。
なお、私の肌感覚申し上げると、一部上場クラスの企業ですとおおむね売上規模で100億円以上程度を期待することが多いようですが、100億円以上の事業となると「まず市場規模を考える」というところから始めないと、領域の選択はうまくいかないでしょう。
一方で、10億円程度でOK、ということであれば、なんでもよいと言うわけではありませんが幅広い選択肢が存在します。
既存の産業が存在しない事業アイデアももちろん存在するでしょう。その場合は、ユーザ数×単価、という基本的な算数を利用することが多いです。
例えば、四半期で4-5000万台販売するiPhoneのユーザがターゲットで幅広いユーザが利用することが想定される場合、1億人程度のユーザ数が期待できます。一人100円ずつ利用するとそれだけで100億円ビジネスになるわけです。
(実際はiPhoneユーザ1人当たり100円という皮算用をすると相当痛い目を見ますが、仮定の計算と思ってみてください。)


◆2) 適度に自社の強みが生かせる領域とは?

一方で、自社の強みが生かせるか、という点です。
私は、「頑張ればNo.1になれる領域」を目安にしています。

この観点は、過去にその企業がどの程度新規事業に取り組んできているか、によって若干異なりますが、ほとんどの企業は「概ね期待できる事業分野には拡大してきた」のが実情でしょう。
つまり、自社の強みが生かせる魅力的な領域は、もう何等か取り組んでいるはずでうまくいっていないのであれば、致命的な問題点がある、はずなのです。よって、「自社の強みが生かせる魅力的な領域」はもう残っていない、ぱっと考えても出てこない、ということを前提にしています。

ところが、社内で新規事業のアイデア出しをしようとすると、その会社の強みから逃れられない方が非常に多いのも事実です。
なぜか?
強みを使う発想は楽なのです。例えば、郵便や新聞にかかわるビジネスモデルを考えると、「郵便局」や「新聞販売店」を利用しようという話が出ます。
全国で、郵便局は約2.4万局、新聞販売店は約1.6万店あります。1店舗100万円売り上げると、それだけで、100億円ビジネスを越えてしまうわけです。(これまた甘い皮算用なわけですが。)
また、「わが社にはこんな技術がある」ということもアイデアの立脚点です。特にメーカーの場合、技術の強みの立脚点がありますので、その技術を活用するだけで競争優位が自然に築きやすいのです。

ところが、簡単にできそうなものは当たり前ですが、過去に検討され、実際にチャレンジされて(往々にして致命的な問題があり失敗して)いますので、すでに良い領域など残っていないのです。それでも、「わが社の強みが生きるところ」を一生懸命探したくなりますが、そこから新しいものが出てくる確率は極めて低いです。

もともと、企業の強みというのは、0から立ち上げた事業を徐々にそのビジネスで利益が出るように積み重ねてきたものです。長い年月をかけて「強みにしてきた」ということです。言い換えれば、「強みは作るもの」と考えた方が健全なのです。
ただ、大きな会社であれば、既存の資産がありますので、その強みを作りきるのに他社が行うよりもうまくできるケースは往々にしてあります。
つまり、「今は弱いかもしれないが、他社よりも一生懸命投資をし続ければ、No.1になれる領域」であればよいわけです。

なお、私がワークショップのファシリテーターをやる場合、参加者の皆さんには、「皆さんの会社の強みが生きないところを探してください」という言い方をします。これくらいの言い方をすると、ちょうど「No.1になれる領域」に行きつくことが多いようです。


◆その他

上記の2点以外にセオリーとして、変化の大きい業界や成長市場を選択せよ、規制産業を狙え、「不」の大きな市場を探せ、等ありますが、これらも市場の大きさの一要素としてみておくとよいかもしれません。

さて、この領域選択に関しては、多くの場合、次の二つの問いが発せられることが多いようですので、回答しておきます。
 嶌上がっているテーマ以外にもっと魅力的なテーマが存在するのではないか?」
◆屬匹海泙納社の強みが生きるテーマを選ぶべきなのか?」


 嶌上がっているテーマ以外にもっと魅力的なテーマが存在するのではないか?」

はい、おそらく存在します。
でも見つからないかもしれません。

これは、一般に「青い鳥症候群」と呼ばれるものの一つでしょう。
時間も資源も有限なので、その魅力的なテーマを発見しようとしている間に、今目の前にあるテーマに取り組んで置いた方が確実に結果が出ると考えます。
ですので、新規事業のテーマ設定はトーナメント方式ではなく「足きり」と考えた方が良いのですよね。ある一定上の魅力があればやるし、そうでなければやらない。あくまでもポートフォリオ投資と同じ感覚で見ておくのが妥当と思います。


◆屬匹海泙納社の強みが生きるテーマを選ぶべきなのか?」

強みは作るもの、あまり「自社の強み」を意識しすぎない方が良いでしょう。

上述通り、「本当に強みが生きるところ」はほとんど残されていないと思うのが自然かと思います。また、本当に強みが生きるところは、新規事業というよりも、顧客開発か新商品開発と呼ばれる領域になることがほとんどです。
ですので、事業として新たに立ち上げたいと思うのであれば、投資することでNo.1にしていく、という考え方をされるのが現実的ではないかと思います。

とはいえ、まったく土地勘のない領域は、同じく難しいと思いますので、あくまでも「頑張ればNo.1になれる」くらいの距離感が理想ですね。


新規事業開発はなぜ難しいか

シナプス後藤です。

わが社も新規事業に力を入れるべきだ、という経営方針のもと、新規事業開発に力を入れ、なかなか成果が出ない、ということは良くあります。
もちろん、成果が出るに越したことはありませんが、そもそも新規事業は難しいのです。

なぜ、難しいのか、を3つのポイントから整理します。

[1] 既存事業より新規事業は難しい
[2] 事業開発できる人材は不足している
[3] 既存事業と同じルールで運営させられる


[1] 既存事業より新規事業は難しい
 「新規事業は」の比較対象は既存事業です。
既存事業(利益が出ている事業)は、利益を出すのはそれほど難しいことではありません。
それはすでに利益を出せる体制が出来上がっているから、つまり企業の「強み」が生かされている状態です。
また、事業計画を書く際も調査をしなくてもある程度確度の高いものが作成できるでしょう。これは、すでに利益を出している経験から、顧客のニーズや競合の動き、自社のリソース状況など、わかっていることが多い、仮説立てすることが容易だからです。
 一方で、新規事業は、「新規」なので、今までの既存事業で培った強みがほとんど活きません。もちろん、強みが生きるところに出ていくほうが良いのですが、往々にして「強みが生きる新規事業」はすでにチャレンジ済みだったりして、そんな都合の良い領域は残されていないことがほとんどです。
また、新規なのでわからないことだらけで仮説が立てにくいです。そのため、仮説があまり当たらず、やることなすこと外したり裏目に出ることが往々にしてあります。
 
 つまり、新規事業開発とはよくわからない領域に新たに強みを打ち立てる作業でもあります。したがって、どれだけ早期にちいさなダメージで失敗しそれを糧にPDCAを回していくか、ということがポイントになります。新規事業の難しさを乗り越えるためには既存事業のPDCAサイクルの何倍、何十倍のスピードでPDCAを回していく必要があります。

[2] 事業開発できる人材は不足している
 ビジネスにおいて、「優れた人材」は往々にして経験値の高い人材でしょう。ところが、企業の中で新たに事業が作られることはまれなので、新規事業・事業開発を経験している方はほとんどいないのが実情でしょう。企業によっては、創業者以外に事業開発をした経験をした人がいない、というケースもあるかもしれません。
 社外から獲得(中途採用)するのも選択肢ですが、事業開発の際には既存リソースへのリーチも重要になってくるため、よほどのサポート体制がないとなかなか中途社員が機能しないのが実態です。
 また、[1]で記載した通り、難しいからこそできればエース級の人材をアサインしたいものです。ところが、新規事業は難しいために成果が出にくく、その結果、社内の出世競争から考えるとあまり得な道ではありません。したがって、手が挙げられにくく、また既存事業側もわざわざ優秀な人材を手放すようなことはしないでしょう。
 結局、進められる人材が不足しているため、難しいのです。
 
 したがって、事業開発をやらせながら育てる、というのが結果的に早道になります。ところが、うまくいかないと早々と既存事業に戻してしまう、ということになるとなかなか人材が育ちません。新規事業開発はほとんどの場合、人材開発と事業開発がセットになっていると考えたほうが良いでしょう。だからこそ「人」のスキルや意識にも目を向けておく必要があります。


[3] 既存事業と同じルールで運営させられる
 新規事業開発も、企業の中では予算で動きます。そして、その評価は往々にして既存事業の基準で語られます。
 破壊的イノベーションを提唱しているクリステンセン教授は、「企業の評価基準がイノベーションを阻害している」と言っています。「既存事業を成功させるKPI」は新規事業においては失敗する基準にもなりえます。
 既存事業の基準で評価すると、どうしても「儲からない事業」になりますので、成果が出る前に撤退、予算縮小ということになりえます。

 本来、新規事業の評価は、その事業特性に合わせて決められるべきです。ですので、予算投資基準、撤退基準もそれぞれの事業に合わせて設定すべきでしょう。ただし注意したいのは、経営管理のような既存事業を評価する部門に任せないことです。人はそう簡単に「忘れる」ことができませんので、どんなに気を使っても、既存事業の枠から出ないことが多くなってしまいます。


以上、新規事業が難しい三つの理由を記載しました。
[1] 既存事業より新規事業は難しい
[2] 事業開発できる人材は不足している
[3] 既存事業と同じルールで運営させられる


これらを回避するために、高速でPDCAを回すこと、事業開発の中で人材を育てること、新規事業独自の評価基準を作ること、が抜け出すポイントになります。

歯科医のスキルを考える

シナプス後藤です。

今まで通っていた歯医者が少し遠いところにあり不便だったのですが、自宅の近所に新しく歯医者ができたため、恐る恐る行ってみました。

新しい歯医者でまだ顧客層が十分ではなく、席も埋まっていないですし、スタッフも最少人数(先生と受付兼助手)でしたが、初回としては自分の歯の状態もよくわかり、満足出来る結果でした。

歯医者(医者も同様ですが)に求められるスキルは大きく3つあると私は考えています。
すなわち、

1) 診断スキル
2) 治療スキル
3) コミュニケーションスキル

です。一つ目は、どの歯が治療が必要で、どの歯は必要がないのか、また、どういう治療方針でやるべきなのか。二つ目は、歯医者の場合、基本は虫歯を最小限範囲で削り、歯にあった詰め物を作るいわば工作技術のようなスキルです。三つ目は、患者に納得してもらうように説明するスキルですね。
これは医師でも基本は同じで診断、治療、とインフォームドコンセントのためのコミュニケーションです。ただし、医師の場合でも内科だと治療はほぼ投薬になりますので、診断が正しければそれほど治療スキルは変わらないのではと思います。一方で、手術を伴う外科は歯医者と同様にスキルが求められ、一般的には症例数、つまり切れば切るほど優秀になる、と考えられているようです。

さて、新しい歯医者は新しいだけに、診断機器が最新機器です。カメラの機能は年々向上していますので、やはり最新機器は強い。また、コミュニケーションについても驚いたのですが、「虫歯になりやすい箇所」や「知覚過敏のメカニズム」などが動画で見せられるようになっているのですよね。
その歯科医は非常にコミュニケーション力の高い方でしたが、それがなくとも、患者の理解を促すツールができている、ということでもあります。

つまり、技術によって1) 診断スキル、3) コミュニケーションスキル、がかなりの部分担保されてしまうのだろうと。治療スキルは経験によるところが大きいものの、診断やコミュニケーションを最新鋭機器を入れればいいのだとすれば、経験のある歯科医が機器をリニューアルしたら最強だろうな、と思ったわけです。

問題は、コンビニの軒数よりも多い歯医者が、そこまで投資できる余力があるかどうか、でしょうね。
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