シナプス・マーケティング・カレッジ☆公式ブログ

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新規事業開発はなぜ難しいか

シナプス後藤です。

わが社も新規事業に力を入れるべきだ、という経営方針のもと、新規事業開発に力を入れ、なかなか成果が出ない、ということは良くあります。
もちろん、成果が出るに越したことはありませんが、そもそも新規事業は難しいのです。

なぜ、難しいのか、を3つのポイントから整理します。

[1] 既存事業より新規事業は難しい
[2] 事業開発できる人材は不足している
[3] 既存事業と同じルールで運営させられる


[1] 既存事業より新規事業は難しい
 「新規事業は」の比較対象は既存事業です。
既存事業(利益が出ている事業)は、利益を出すのはそれほど難しいことではありません。
それはすでに利益を出せる体制が出来上がっているから、つまり企業の「強み」が生かされている状態です。
また、事業計画を書く際も調査をしなくてもある程度確度の高いものが作成できるでしょう。これは、すでに利益を出している経験から、顧客のニーズや競合の動き、自社のリソース状況など、わかっていることが多い、仮説立てすることが容易だからです。
 一方で、新規事業は、「新規」なので、今までの既存事業で培った強みがほとんど活きません。もちろん、強みが生きるところに出ていくほうが良いのですが、往々にして「強みが生きる新規事業」はすでにチャレンジ済みだったりして、そんな都合の良い領域は残されていないことがほとんどです。
また、新規なのでわからないことだらけで仮説が立てにくいです。そのため、仮説があまり当たらず、やることなすこと外したり裏目に出ることが往々にしてあります。
 
 つまり、新規事業開発とはよくわからない領域に新たに強みを打ち立てる作業でもあります。したがって、どれだけ早期にちいさなダメージで失敗しそれを糧にPDCAを回していくか、ということがポイントになります。新規事業の難しさを乗り越えるためには既存事業のPDCAサイクルの何倍、何十倍のスピードでPDCAを回していく必要があります。

[2] 事業開発できる人材は不足している
 ビジネスにおいて、「優れた人材」は往々にして経験値の高い人材でしょう。ところが、企業の中で新たに事業が作られることはまれなので、新規事業・事業開発を経験している方はほとんどいないのが実情でしょう。企業によっては、創業者以外に事業開発をした経験をした人がいない、というケースもあるかもしれません。
 社外から獲得(中途採用)するのも選択肢ですが、事業開発の際には既存リソースへのリーチも重要になってくるため、よほどのサポート体制がないとなかなか中途社員が機能しないのが実態です。
 また、[1]で記載した通り、難しいからこそできればエース級の人材をアサインしたいものです。ところが、新規事業は難しいために成果が出にくく、その結果、社内の出世競争から考えるとあまり得な道ではありません。したがって、手が挙げられにくく、また既存事業側もわざわざ優秀な人材を手放すようなことはしないでしょう。
 結局、進められる人材が不足しているため、難しいのです。
 
 したがって、事業開発をやらせながら育てる、というのが結果的に早道になります。ところが、うまくいかないと早々と既存事業に戻してしまう、ということになるとなかなか人材が育ちません。新規事業開発はほとんどの場合、人材開発と事業開発がセットになっていると考えたほうが良いでしょう。だからこそ「人」のスキルや意識にも目を向けておく必要があります。


[3] 既存事業と同じルールで運営させられる
 新規事業開発も、企業の中では予算で動きます。そして、その評価は往々にして既存事業の基準で語られます。
 破壊的イノベーションを提唱しているクリステンセン教授は、「企業の評価基準がイノベーションを阻害している」と言っています。「既存事業を成功させるKPI」は新規事業においては失敗する基準にもなりえます。
 既存事業の基準で評価すると、どうしても「儲からない事業」になりますので、成果が出る前に撤退、予算縮小ということになりえます。

 本来、新規事業の評価は、その事業特性に合わせて決められるべきです。ですので、予算投資基準、撤退基準もそれぞれの事業に合わせて設定すべきでしょう。ただし注意したいのは、経営管理のような既存事業を評価する部門に任せないことです。人はそう簡単に「忘れる」ことができませんので、どんなに気を使っても、既存事業の枠から出ないことが多くなってしまいます。


以上、新規事業が難しい三つの理由を記載しました。
[1] 既存事業より新規事業は難しい
[2] 事業開発できる人材は不足している
[3] 既存事業と同じルールで運営させられる


これらを回避するために、高速でPDCAを回すこと、事業開発の中で人材を育てること、新規事業独自の評価基準を作ること、が抜け出すポイントになります。

歯科医のスキルを考える

シナプス後藤です。

今まで通っていた歯医者が少し遠いところにあり不便だったのですが、自宅の近所に新しく歯医者ができたため、恐る恐る行ってみました。

新しい歯医者でまだ顧客層が十分ではなく、席も埋まっていないですし、スタッフも最少人数(先生と受付兼助手)でしたが、初回としては自分の歯の状態もよくわかり、満足出来る結果でした。

歯医者(医者も同様ですが)に求められるスキルは大きく3つあると私は考えています。
すなわち、

1) 診断スキル
2) 治療スキル
3) コミュニケーションスキル

です。一つ目は、どの歯が治療が必要で、どの歯は必要がないのか、また、どういう治療方針でやるべきなのか。二つ目は、歯医者の場合、基本は虫歯を最小限範囲で削り、歯にあった詰め物を作るいわば工作技術のようなスキルです。三つ目は、患者に納得してもらうように説明するスキルですね。
これは医師でも基本は同じで診断、治療、とインフォームドコンセントのためのコミュニケーションです。ただし、医師の場合でも内科だと治療はほぼ投薬になりますので、診断が正しければそれほど治療スキルは変わらないのではと思います。一方で、手術を伴う外科は歯医者と同様にスキルが求められ、一般的には症例数、つまり切れば切るほど優秀になる、と考えられているようです。

さて、新しい歯医者は新しいだけに、診断機器が最新機器です。カメラの機能は年々向上していますので、やはり最新機器は強い。また、コミュニケーションについても驚いたのですが、「虫歯になりやすい箇所」や「知覚過敏のメカニズム」などが動画で見せられるようになっているのですよね。
その歯科医は非常にコミュニケーション力の高い方でしたが、それがなくとも、患者の理解を促すツールができている、ということでもあります。

つまり、技術によって1) 診断スキル、3) コミュニケーションスキル、がかなりの部分担保されてしまうのだろうと。治療スキルは経験によるところが大きいものの、診断やコミュニケーションを最新鋭機器を入れればいいのだとすれば、経験のある歯科医が機器をリニューアルしたら最強だろうな、と思ったわけです。

問題は、コンビニの軒数よりも多い歯医者が、そこまで投資できる余力があるかどうか、でしょうね。

VOCのcustomerはcustomerなのか"the" cutomerなのか

シナプス後藤です。

VOC:Voice Of Customer、または、Voice Of the Customerは、顧客の声のことですが、我々シナプスでは、
「顧客の声や現状実態から明らかになった顧客の本質的なニーズ」
と位置付けています。
つまり、ただ顧客の言っていることではなく、そこから見えてくる本質的なニーズのことを指しています。

私はこれまで、Voice Of Customerと言っていましたが、人によってはVoice Of "the" Customerと書く方もいて、いったいどちらが正しいのだろうと疑問に思い、英語に詳しい、仕事の英語ジムe4b 代表取締役の大黒さんに聞いてみました。
https://www.g-e4b.jp/

「どちらも使っているようですが、Voice of "the" customerですと、『あのお客様の声』というイメージで、ターゲットが明確になっている印象ですね。一方で、ターゲットを絞らずに様々な声を集める、ということでは Voice of customerのほうがよいでしょう。」(株式会社e4b 代表取締役
大黒様 談)


事業開発の初期段階では、VOCは必須です。理由はビジネスの仮説が立たないためで、その中でも致命的になるのが顧客のニーズの把握だからです。

多くの場合、ターゲットを仮説で決めて動くことにはなると思うのですが、事業開発の場合、ターゲット仮説が外れることがほとんどです。そうなると、ターゲットに無理に絞らず様々な顧客(予備軍)に聞くことになります。このときは、Voice of customerですね。

一方で、事業検討が進んでいくと、徐々にニーズ仮説が絞れてきます。その結果として、ターゲットが明確になり、価格感度や機能に対する欲求など、より具体的な議論になります。その時には、Voice of "the" custmerの声を集めることになります。

大黒さんご本人も会社を立ち上げた際には、ターゲット仮説が見えずに苦労されていた(Voice of customer)ご様子ですが、ある生徒様から「こうですよ」と教えて頂いたことが今のビジネスにつながった(Voice of "the" customer)とのことでした。

事業開発においては、いかに早く"the" customerを探せるか、が重要なのでしょうね。

日経MJヒット商品番付2017上期

シナプス後藤です。

日経MJが毎年発表しているヒット商品番付の2017上期が発表されました。
上期ヒット商品番付、東の横綱は「稀勢の里」


【日経MJヒット商品番付2017上期】

■東:
横綱:稀勢の里
大関:ヤマト運輸値上げ
関脇:C-HR(トヨタ)
小結:藤井聡太(プロ棋士)
前頭:騎士団長殺し、トランプ米大統領、マクドナルド「グラン」シリーズ、リンクルショット メディカルセラム(ポーラ化粧品)、セブンイレブン値下げ、ミラーレス一眼「OM-D E-M1 Mark供(オリンパス)、けものフレンズ、料理動画、サントリー天然水 プレミアムモーニングティー レモン、豪華寝台列車、WBC(野球)、スマートキャンパス(コクヨ)、昼ドラ「やすらぎの郷」、ブルゾンちえみ

■西:
横綱:ニンテンドースイッチ
大関:GINZA SIX
関脇:タクシー初乗り410円
小結:平野美宇(卓球)
前頭:うんこ漢字ドリル、美女と野獣(実写版),ポテチショック、家事代行、でか焼鳥(ローソン)、ヘルシオグリエ、応仁の乱(新書)、DAZN、無加糖甘酒、どこかにマイル、捜査1課ドラマ、キュキュットクリア泡スプレー、白石麻衣写真集「パスポート」、サンシャイン池崎


殊勲賞:サッカーW久保
敢闘賞:浅田真央&宮里藍
技能賞:アキラ100%
流行語賞:忖度
残念賞:レゴランド・ジャパン


東の横綱は、本物の横綱稀勢の里が入りました。相撲人気の昨今ですが、若乃花以降、19年ぶりの日本出身(日本国籍を取得していた武蔵丸を入れると、18年ぶりの日本人)横綱が誕生しました。
ほとんどが単一民族で形成される日本という国で、日本の国技である相撲の頂点が同じ民族である、ということがやはり多くの方の目にはポジティブに映るのだと思います。
一方で、西の横綱はニンテンドースイッチ。これだけスマホがはやりながら、専用ゲーム機で発売開始一か月で274万台(世界)を販売しています。

ヤマト運輸の値上げは、労働人口の低下とネット販売市場の拡大を背景に持ち上がった話で、私の感覚からすれば、「うまく値上げ交渉をまとめたな」というところでしょうか。一方GINZA SIXは、もともと銀座松坂屋(百貨店)の立地に新たに立ち上げた商業施設で、百貨店というフォーマットの限界から、新たな商業施設のフォーマットを作り上げたというものです。ヤマト運輸にしても、GINZA SIXにしてもスタートは上々ではありますが、今後どう展開させていくのか、市場環境の変化にどう追随していくのが真価の見せどころかと思います。

皆さんはどう言う感想を持ちましたか?

日経MJヒット商品番付2016
日経MJヒット商品番付2016 上半期
日経MJヒット商品番付2015
日経MJヒット商品番付2015 上半期
日経MJヒット商品番付2014
日経MJヒット商品番付2014 上半期
日経MJヒット商品番付2013
日経MJヒット商品番付2013 上半期
日経MJ ヒット商品番付2012
日経MJ ヒット商品番付2012 上半期
2011年ヒット商品番付(日経MJ)
せっかくなので、日経MJヒット商品番付の2010年版

会議でパワポを説明する羽目になった場合、どこで話すか?

シナプス後藤です。

会議で、プロジェクタに投影されたパワーポイントやKeyNote等のスライド型の資料を使うのが当たり前の時代になりました。

着座している会議の場合、パワーポイントの説明には大体自分が座っている場所にそのままの状態で話をするのが大半だと思います。
もちろん、最初から「プレゼン」の名目で召集されたらスクリーンの前に立つのでしょうけど。

では、どこに立つべきか。
私はスクリーンの前に立つことをお勧めしています。シーンにもよりますが、そのスライドを通じて、誰かに何かをして欲しい場合、人を動かしたい場合には圧倒的にスクリーンの前に立つ方が有利です。

理由は二つ。

まず一つは、スライドを投影していると、みんなスクリーンの方を見ます。わざわざ首を動かしてスピーカーを見る人は皆無です。なので、身振り手振りも、魅力的な表情も全く通じません。
そして、当然のことながら、スクリーンを見るふりして結構違うことを考えたりするわけです。

もう一つはリアクションが見えないことです。自分も一緒になってスクリーンを見てしまうと特に、重要関与者のリアクションが伝わりにくい。

スライドを出す、ということは主導権を握れる訳で、それでこそ人を動かす確率も上がります。
会議のワンシーンであっても、自分の主張を伝え、人を動かしたければ、ドンドン前に出よう、というご提案です。
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